Giappone e Italia: una diversa risposta alla crisi

Marco Alessi *

Agli inizi del mese di dicembre dello scorso anno, mi trovavo in Giappone per accompagnare, insieme ad alcuni colleghi, gli amici del Lean Enterprise Club coinvolti in un viaggio di approfondimento sul TPS. Rimasi molto impressionato dal discorso che il presidente del MIC (Management Innovation Center) ci volle fare al termine delle due giornate di confronto con i sensei del plant di Ghifu Shatai (30% di proprietà di Toyota Motor Company).

In un clima quasi festoso per la soddisfazione del viaggio e per l’approssimarsi del Natale, volle soffermarsi sulla gravità che la crisi in atto avrebbe avuto sul mercato automobilistico; tratteggiò un quadro a tinte fosche degli eventi e dichiarò che, proprio in quella settimana, i vertici di Toyota avevano deciso di effettuare una drastica riduzione della produzione di automobili, con il conseguente taglio del personale interinale (circa il 30% della forza lavoro). In discussione c'era proprio il modello TPS e il mantenimento del pull system come requisito fondamentale. Al termine di un discorso severo, manifestò la speranza di potere superare la crisi per la fine del 2011.

Alcuni commenti tra i colleghi stemperarono in parte la sensazione di scoraggiamento che, per un momento, aveva pervaso il gruppo dei “rumorosi turisti italiani” del Management e qualcuno dichiarò come fosse tipico della cultura giapponese colorare con una nota di pessimismo l’interpretazione di dati che non fossero decisamente positivi. “Noi italiani siamo più inclini a vedere il mondo positivamente” è stato un pensiero comune della delegazione.

Al rientro in Italia la mia autoradio, stabilmente sintonizzata su RADIO 24, riportava il commento di fonti autorevoli, che mettevano in evidenza il rischio di una correlazione tra la crisi finanziaria e quella economica. Il paradosso mi colpì subito: come mai noi ci stavamo interrogando sulla possibilità di una eventuale crisi economica (di cui anche i meno avveduti vedevano le conseguenze sul comportamento d’acquisto da parte dei consumatori), mentre i nostri amici giapponesi erano già nel solco della recessione conclamata?

E ancora, non avremmo dovuto noi occidentali, da sempre impegnati nell’applicazione di strumenti previsionali, essere i più preparati nel valutare gli scenari in divenire?

Nelle settimane successive il lavoro mi portò a frequentare molte aziende produttive del Nordest italiano. Non di rado, durante alcune visite, un confuso direttore delle operations mi indicò la creazione di copiose scorte come tattica di breve termine, per potere prendere tempo in attesa di valutazioni più accurate sulle nuove strategie da intraprendere.

Non entrerò nel merito di tali strategie, ma nei mesi successivi sino ad oggi ho potuto constatare come le filiere produttive più propense alla creazione di scorte siano quelle che più severamente stanno pagando la mancanza della domanda. La cosiddetta “frenata lunga” del sistema logistico sta ora restituendo incertezza nel valutare la domanda effettiva (il consumatore finale è talmente “lontano” dalla fabbrica che a fatica se ne può intuire il comportamento) e seri problemi sul fronte del capitale circolante investito in scorte, con impatti molto negativi sulla liquidità disponibile.

Nel momento in cui scrivo, la Commissione Europea ipotizza il secondo trimestre del 2010 come momento di ritorno del segno positivo nei trend di mercato. Questo significa che, da qui ad allora, i nostri sforzi saranno impegnati contemporaneamente su due fronti dalle caratteristiche molto differenti:
1. la gestione dell’immediato, con i problemi di solidità finanziaria e di esubero di capacità
2. la preparazione per affrontare il medio periodo.

Tra un anno la ripresa della domanda potrà tornare a far soffiare un filo di vento su un mercato che potrebbe riservare delle sorprese. Se nel recente passato abbiamo spesso usato lo slogan “il cliente è il re”, in futuro dovremo trovargli una posizione ancora più elevata o forse semplicemente dovremo imparare ad ascoltarlo.

Recentemente alcuni studiosi di marketing si sono accorti dell’uso distorto degli strumenti di mercato, non tanto utilizzati per analizzare i bisogni reali dei consumatori, quanto piuttosto sfruttati per indurre bisogni inesistenti. In questo campo il mondo dell’auto è forse uno degli esempi più negativi: enormi SUV da parcheggiare con violenza nel piazzale del supermercato, climatizzatori quadri zona nell’incredibile tentativo di creare microclimi locali dentro l’abitacolo, costosi sistemi led di identificazione diurna del family feeling del proprio brand automobilistico, fino ad arrivare a pesantissimi SUV coupè pronti a scendere in battaglia nelle nostre strade ogni mattina.

In realtà tutto questo sembrava funzionare; qualcuno, però, si è accorto che l’utente finale, ormai da tempo, chiede soluzioni intelligenti e a basso costo, dove low cost non sta per “cattiva qualità”, ma per “soldi spesi bene”. Negli stand dell’ultima Fiera del Mobile si poteva ammirare la nuova poltrona “POÄNG” di IKEA (struttura in betulla multistrato e design d’autore) al prezzo di 99 euro. Nella stessa fiera qualcuno ha potuto riconoscere la presenza di qualche dirigente della nostra principale casa automobilistica: bene…!

L’insieme di queste riflessioni mi induce ad indicare alcuni orientamenti che noi, del Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, vogliamo condividere con chi ci segue: aspettiamo con ansia l’inversione di tendenza del mercato; alla fine, tra sei mesi o un anno, arriverà.
Un tempo infinito per il primo punto (problemi di liquidità, esubero di capacità); un tempo incredibilmente breve per potersi presentare con i fondamentali della propria organizzazione in ordine.

Come abbiamo condiviso nel recente convegno “Il Toyota way e la crisi”, per Toyota le contromisure intraprese si possono sintetizzare in un ritorno alle origini e ai basics.
Per noi l’interpretazione corretta potrebbe essere “costruiamo i basics”:
- ascoltare il mercato e il cliente per conoscere i suoi bisogni, il suo processo di acquisto e le variabili che lo inducono alla decisione finale
- realizzare sistemi qualità in grado di conoscere e gestire la qualità del prodotto
- dotarsi di un sistema logistico produttivo “scientifico”, correttamente dimensionato al modo con cui l’azienda si vuole presentare sul mercato
- acquisire gli strumenti per gestire le risorse con cui riprogettare “insieme” i processi dell’azienda.

Nelle riflessioni conclusive del nostro convegno, il prof. Arnaldo Camuffo ha sottolineato come non ci sono più spazi per una gestione “garibaldina” di una realtà così complessa come l’Azienda. Concetti enfatizzati anche dall’ing. Alberto Galgano e dall’ing. Michele Bianchi, entrambi esponenti dell’approccio scientifico e dell’applicazione del metodo.

I basics costituiscono la struttura minima di metodo sulla quale attivarsi con grande senso d’urgenza. Da questi scaturirà il Nostro Lean System, che ci permetterà di accelerare i processi sino ad ottenere una posizione di eccellenza per il nostro mercato, perché è lì che dobbiamo arrivare, attraverso una corsa forte e composta, mentre i nostri competitors si troveranno in affanno e si chiederanno attraverso quale alchimia Voi siete stati in grado di allontanarvi così rapidamente.

Questa corsa a ritmo sostenuto non sarà per tutti, ma noi speriamo di potere contribuire a renderla possibile per la maggior parte di Voi.

* ing. Marco Alessi
Coordinatore scientifico CUOA Lean Enterprise Club
Referente scientifico Master in Lean Management