Negli ultimi mesi ho notato un crescente fermento e una nuova attenzione all’applicazione dell’approccio lean nelle imprese italiane, soprattutto in quelle piccole e medie.
Si moltiplicano le occasioni di incontro e di apprendimento, fioriscono le proposte della consulenza, si tentano esperimenti interessanti e per certi versi complessi.
Vedo con favore l’emergere di questa nuova consapevolezza e mi fa particolarmente piacere che essa si stia diffondendo nelle dimensioni di impresa media e piccola e che cominci a interessare le istituzioni locali e nazionali dell’associazionismo imprenditoriale, delle unità di governo regionale e locale preposte allo sviluppo e alla politica industriale e, in alcuni casi, persino delle organizzazioni sindacali.
Le esperienze di successo delle imprese che hanno implementato l’approccio lean sembrano finalmente aver persuaso tutti: si tratta di un percorso che può essere utile per rendere più competitive le piccole e medie imprese italiane.
Questa consapevolezza costituisce un primo passo importante che però non porta da nessuna parte se non si fanno quelli successivi, così come, per usare un paragone tipico di chi “il lean lo fa sul serio”, aver fatto una current state map è inutile se non si fa una future state map e un improvement plan.
Da questa “effervescenza lean” che noto nel panorama industriale italiano, mi pare di poter trarre alcune considerazioni importanti proprio per disegnare i passi successivi.
La prima è di contenuto.
Il sistema industriale italiano, anche per la sua natura frammentata e distrettuale, non può pensare di migliorare la propria competitività attraverso l’applicazione del lean come somma dei miglioramenti delle competitività individuali delle piccole e medie imprese che ne costituiscono il tessuto.
Faccio un esempio per chiarire. Una media azienda che produce mobili o cucine in uno dei nostri distretti, può sicuramente iniziare il proprio viaggio lean, ridurre i magazzini, eliminare gli sprechi, migliorare la qualità attraverso gli strumenti del just in time e del jidoka (i due pilastri del Toyota system). Ma i miglioramenti di performance che otterrà da questi interventi saranno più limitati e faticosi nella misura in cui i fornitori, di materiali e di tecnologie, non lavoreranno anch’essi in tale ottica.
Più precisamente, tale impresa potrà certo implementare gli strumenti delle 5S e dell’autonomous maintenance (AM) sulle proprie attrezzature, e tenerle pulite, e ridurre i fermi macchina e i rallentamenti, e aumentarne la OEE (overall equipment efficiency); ma è ovvio che, se i fornitori di macchine utensili (ad esempio verniciatrici o levigatrici), invece di focalizzarsi sulle prestazioni tradizionali dei loro prodotti (macchine sempre più veloci, tecnologicamente sempre più sofisticate ecc.), cambiassero un po’ strategia (e per far questo potrebbero sperimentare l’utilizzo dell’Hoshin Kanri e delle tecniche di voice of the customer) e si focalizzassero di più sulla facilità di pulizia e di manutenzione delle macchine utensili, l’investimento fatto dal mobilificio in 5S o in AM avrebbe un ritorno maggiore in termini di competitività per entrambi i produttori lungo la filiera. Esempi simili si potrebbero fare per tutti i rapporti di fornitura lungo supply chains complesse a forte radicamento territoriale (tipiche del caso italiano). Insomma, un’applicazione sistemica del lean potrebbe condurre a un effetto sinergico che farebbe aumentare la competitività del sistema più della somma delle competitività delle singole imprese. Tali effetti di rendimenti crescenti sono noti e analizzati nella moderna teoria dell’impresa e in alcuni studi delle applicazioni lean condotti in Italia e all’estero come effetti di complementarità.
La seconda considerazione è di metodo, ma riflette quella di contenuto appena proposta. È necessario che gli interventi a supporto delle imprese che desiderano applicare l’approccio lean siano coordinati, a livello territoriale, di settore e nazionale. In particolare è necessario che il coordinamento sia basato sulla conoscenza delle esperienze più significative delle imprese che hanno fatto applicazioni avanzate dell’approccio lean in Italia, che tale conoscenza sia raccolta in modo sistematico e rigoroso, che sia resa disponibile e condivisa, che su essa si costruiscano ipotesi di intervento e progetti di sperimentazione, anche di politica industriale territoriale, regionale, settoriale e intersettoriale, che tengano conto delle interdipendenze tra le imprese.
L’approccio lean ci insegna che solo attraverso l’applicazione del metodo scientifico (PDCA) si possono mettere a punto processi in grado di produrre i risultati desiderati in modo stabile nel tempo. Sembrerebbe proprio curioso che chi lavora nelle istituzioni volesse supportare l’applicazione dell’approccio lean nelle imprese, senza egli stesso applicarne i principi e gli strumenti.
Credo che questo momento, ancora difficile e pieno di incertezze, possa essere l’occasione in cui provare sul serio a trasformare, senza tradirne la natura, il sistema di management delle nostre imprese, al fine di passare da un sistema fondato sul Made in Italy a un sistema fondato sul Made Lean the Italian Way.
Basta con la nostalgia dei tempi passati, basta con i tentativi di difendere modelli operativi e di business incompatibili con la globalizzazione. Meglio imparare dalle sperimentazioni delle imprese migliori e concentrare gli sforzi nel distillare e diffondere il sistema di management che emerge da tali sperimentazioni. Tale sistema di management non potrà, non dovrà essere la semplice copia del sistema Toyota, ma dovrà essere il risultato di un percorso di sperimentazione e di ricerca.
Anche qui un esempio, sempre per intenderci. Recentemente, un direttore di stabilimento di una media azienda mi ha detto “Sapesse che fatica applicare lo standardized work nella mia fabbrica! I miei operai, che sono bravissimi e cui non rinuncerei per nulla al mondo, fanno fatica a digerirlo e a metabolizzarlo. Forse, invece di applicare pedissequamente metodi e strumenti sviluppati altrove, dovremmo coinvolgere capireparto e operai nello sviluppo del nostro approccio, del nostro metodo in modo che sia più flessibile, più condiviso, più vicino alla sensibilità dei nostri lavoratori”. Concordo pienamente con questa affermazione, che è anche una richiesta di supporto a sperimentare e a mettere a punto una versione originale degli strumenti lean.
In questi ultimi mesi, ho visitato alcuni stabilimenti di imprese italiane all’estero che stanno implementando la loro versione del lean management, ho incontrato e conversato con imprenditori e manager di piccole e medie imprese che con passione sperimentano i lean tools, e ho insegnato i rudimenti dell’approccio lean ai miei giovani studenti universitari.
In tutte queste attività mi pare di aver colto, nelle persone con cui interloquivo, una curiosità, una passione, una fiducia nuova, radicata nella consapevolezza che, con idee buone, strumenti robusti e voglia di lavorare, si possano raggiungere risultati a prima vista da considerarsi irraggiungibili.
Dai miei interlocutori, che qui ringrazio, mi pare di aver imparato che: 1) avere un insieme di strumenti concettuali come quelli del lean management sia un riferimento importante in questo momen
to di incertezza; 2) copiare/adottare pedissequamente ciò che altri hanno fatto in contesti assai diversi può essere fuorviante e non condurre ai risultati desiderati; 3) applicare il lean impresa per impresa è utile ma non decisivo per il miglioramento della competitività in un contesto industriale frammentato e territorialmente ancora radicato come quello italiano; 4) lavorare a supporto di tali applicazioni richiede una conoscenza, una visione di insieme e una capacità di coordinamento che deve essere fondata scientificamente attraverso la ricerca, l’identificazione delle esperienze più significative, la progettazione di sperimentazioni interaziendali, interterritoriali e intersettoriali.
* Arnaldo Camuffo, Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, Member of Board of Directors, Lean Global Network e Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano.
