Business plan: mettere la strategia in azione

A lezione di Strategia

Gary Hamel, ne “Il futuro del management”, provocatoriamente afferma che la gran parte della strumentazione tecnica sviluppata dagli studiosi di strategia, da Porter in poi, è da considerarsi superata, improduttiva di successi, “ferraglia burocratica”; la strategia, invece, è altra cosa, richiede creatività, e di essere “vivificata” dalla reale partecipazione del management.
Lo stile di Gary Hamel, però, va necessariamente letto nel suo contesto.

È la logica conseguenza di una cultura manageriale che, già a metà degli anni ’80, negli USA, dibatteva in maniera articolata il dilemma del Management: “Arte o Scienza?”. Molto probabilmente è giusto, in quel contesto culturale, che ha formalizzato meccanismi molto pesanti di definizione della strategia come il PPBS (Planning, Programming, Budgeting System), e che avrebbe la tendenza ad attribuire la responsabilità della strategia al CEO ed al suo Staff di primo livello (gli specialisti di strategia e di marketing strategico), proporre provocatoriamente che si debba passare da un approccio strategico molto formalizzato ad un processo “diffuso” o “vivificato” di elaborazione della strategia, facendo dell’innovazione lo stile di vita del management aziendale. Ma questa visione “oltre” del management e della strategia, non è applicabile alla cultura organizzativa e manageriale del nostro paese, che purtroppo, a nessun livello brilla per capacità di previsione e di programmazione.
La saggezza popolare, e non solo quella, direbbe che per “imparare a correre” bisogna prima aver sviluppato l’abilità di camminare: quindi per la nostra cultura manageriale, degli strumenti “leggeri” di pianificazione e controllo mantengono ancora tutta la loro validità e, anzi, sono oggi ancor più indispensabili che nel passato.

L’esperienza, e la statistica, ci insegnano che le aziende di successo:

• fanno scelte chiare, e scelgono che cosa non fare
• sviluppano, rispetto ai concorrenti, una differente catena del valore (fanno le cose in maniera differente e, in questa differenza, risiede il vantaggio competitivo = maggior profitto)
• sanno individuare le attività tra loro sinergiche e le rinforzano
• sanno come essere diversi dai concorrenti
• sono chiari in ciò che vogliono ottenere
• imparano dagli errori (e dai successi) passati, propri e dei competitor: non reinventano le cose
• verificano le proprie idee con un sano scetticismo
• guardano avanti e non si arrendono alle prime difficoltà.

La morale che traiamo dal loro comportamento strategico è:

• se la strategia è importante allora la sua formulazione va gestita e non lasciata al caso
• il processo di formulazione della strategia va reso esplicito e sistematico.

In questo senso, il Business Plan non è:

• uno strumento adatto solo alle grandi organizzazioni
• una metodologia maneggiabile da una ristretta casta di esperti
• uno strumento “burocratico” che riduce la flessibilità dell’impresa, rallenta i tempi di decisione e ne aumenta i costi.

Business Plan: da strumento metodologico ad atteggiamento mentale

Ogni imprenditore e ogni impresa, in qualunque stadio siano della loro attività (avvio, sviluppo, maturità), esprimono sempre una strategia: molto spesso, però, tale strategia non è veramente esplicita “a priori”, ne’ per l’imprenditore ne’ per il suo management. Ancora più spesso il “pensiero strategico” non è sistematico, ma lasciato al caso, all’intuizione estemporanea.
E ciò accade sia quando lo scenario competitivo è in una fase di sviluppo che, peggio, quando le condizioni ambientali sono perturbate e le imprese attraversano periodi più o meno lunghi di difficoltà.
Il Business Plan, o più semplicemente il Piano Industriale, è un potente strumento metodologico e tecnico, che serve all’imprenditore ed al suo management per passare da una logica reattiva alle evoluzioni dello scenario competitivo, ad una logica predittiva o pro-attiva: serve a rendere esplicito e sistematico il processo di formulazione della strategia, sia essa una strategia dinamica di sviluppo del mercato e del settore, sia essa una strategia difensiva di abbassamento dei costi e di ristrutturazione. Il piano industriale non può ovviamente garantire in assoluto il successo della strategia elaborata, ma sicuramente ne diminuisce drasticamente il rischio di insuccesso, proprio perché aiuta ad “elencare”, a “mettere in ordine” ed “assegnare delle probabilità” a diversi livelli di turbolenza ambientale e, quindi, a prefigurarne gli impatti sul business aziendale.
Il processo di formulazione della strategia aziendale e la predisposizione di piani d’azione per il successo nella sua attuazione, inoltre, stimola la capacità attiva, creativa ed innovativa del team direzionale, crea squadra e senso di appartenenza attorno ad un progetto imprenditoriale, spinge ad essere ossessivamente curiosi sulle dinamiche del business, stimola ad indagare anche i luoghi più reconditi del mercato e più in generale dell’ambiente competitivo, abitua a studiare il passato, i successi e gli insuccessi propri e dei concorrenti, per trarne quegli insegnamenti utili a meglio disegnare il futuro possibile. Il Business Plan diventa così un nuovo atteggiamento mentale, un “attrezzo” del mestiere imprenditoriale e manageriale, lo strumento che consente di “guardare avanti” e di tradurre un sogno, un’intuizione, in un piano effettivamente realizzabile.

* Marco Costamagna – Docente CUOA Executive Education