Uscite dalla crisi, molte nostre imprese sono convalescenti: la ripresa è discontinua e incerta, le opportunità di crescita sono spesso in segmenti di mercato, aree geografiche, canali distributivi o clienti industriali diversi da quelli che erano stati consolidati fino all’autunno del 2008, e in molti casi si stanno ancora gestendo gli strascichi delle operazioni di ristrutturazione e i loro effetti di lungo termine su organici, footprint produttivi e infrastrutture interne.
Come spesso accade, i massicci interventi di riduzione costi, così necessari, inevitabili e urgenti fino a pochi mesi fa, ora mostrano il loro lato nascosto: l’impoverimento delle strutture, una vera e propria anoressia organizzativa che rende ora difficile, anche laddove ci sono le condizioni, il rilancio. Si sono ridotti i costi e si è ridotto il capex per ridurre l’indebitamento finanziario netto, e non ci sono le risorse per riorientarsi al mercato, esplorare, aggredire, crescere.
E’ in questo contesto che, parafrasando il titolo del volume di Pascal Dennis che, presente l’autore, sarà presentato durante il Lean Day del prossimo 11 novembre, è essenziale capire cosa fare, scegliere “le cose giuste da fare” (Getting the Right Things Done).
Il Signor G. lavora in uno stabilimento produttivo estero di un’azienda meccanica italiana. È un responsabile di fabbricazione con la responsabilità diretta di 130 persone tra diretti e indiretti di produzione. Ha 60 anni, un’anzianità aziendale di 30 e nel corso della propria carriera, iniziata come operaio, ne ha viste di tutti i colori.
Alcuni giorni fa, durante una visita a uno degli stabilimenti aziendali, ci parlavo insieme e discutevamo le recenti iniziative aziendali associate all’implementazione del nuovo modello produttivo ispirato ai principi Lean.
Nel 2008 l’azienda lanciò un ambizioso programma di Lean transformation finalizzato a migliorare la produttività, l’efficienza, la qualità, la flessibilità e la sicurezza di tutti i propri stabilimenti. Il programma è in linea con quelli delle imprese più avanzate ed è stato sviluppato insieme a una società di consulenza assai quotata, il cui intervento è estremamente costoso. Le intenzioni sono eccellenti e mirano a raggiungere obiettivi aggressivi di miglioramento in tempi rapidi, coinvolgendo le persone e investendo su di esse. Almeno questo si legge sulle presentazioni powerpoint e questo affermavano, accompagnandomi nel gemba walk, il direttore di produzione e il responsabile del progetto, un brillante ingegnere di 35 anni, six sigma black belt con una significativa esperienza all’estero.
Nella seconda metà del 2008, con il manifestarsi delle prime difficoltà, l’Amministratore Delegato ha per un po’ pensato a cancellare il programma, ma poi l’ha confermato, con il relativo budget, convinto dal direttore di produzione che l’ha difeso strenuamente, sostenendo che si trattava di un programma strategico, capace di migliorare drasticamente le performance produttive. E all’Amministratore Delegato, il cui unico comandamento era a quel punto il miglioramento drastico dei costi, per sopravvivere, non è parso vero di sposare il programma trasformandolo nel piano di ristrutturazione produttiva.
Lo stabilimento in cui lavora il Signor G. è localizzato in Europa, in un Paese a costo del lavoro elevato, e nel 2009, come gli altri stabilimenti dell’azienda, ha duramente sofferto gli effetti della crisi dovuti alla riduzione della domanda. La contrazione del mercato ha dapprima causato l’accumulo di stock di invenduto (fino alla fine del 2008), poi una revisione parziale dei programmi produttivi (primo trimestre 2009), poi una revisione drastica degli stessi associata a fermate produttive e cassa integrazione guadagni, poi fermate produttive più lunghe, la chiusura di uno stabilimento in Italia, altra cassa integrazione guadagni e mobilità. A settembre 2009 è stato negoziato con le organizzazioni sindacali un accordo che prevede uscite incentivate e vari altri strumenti. Di fatto, la riduzione di organico è stata pari a 80 persone su 600. Il che ha abbassato il punto di pareggio, e ridotto i costi di quanto serviva per mostrare alle banche che “ciò che andava fatto era stato fatto”.
Situazioni simili si sono verificate anche altrove ma, essendo la strategia aziendale quella di muovere la produzione in Paesi dove il costo del lavoro è più basso e la domanda con migliori prospettive di crescita, gli stabilimenti in Romania, Cina e India hanno sofferto di meno. La crisi però ha anche funzionato da alibi, nel senso che essa ha fatto da alone su tutto il resto e in particolare sulla cronica incapacità dell’azienda di svilupparsi nei mercati emergenti, sul sotto investimento nelle attività di ricerca e sviluppo, sulla incapacità di monitorare i clienti e di intercettarne i bisogni. Il risultato è un portafoglio di prodotti maturi, nessuna nuova tecnologia da applicare, grande dipendenza e incertezza da pochi clienti essi stessi in crisi, strutture commerciali demotivate tutte concentrate sulla gestione dei listini prezzi.
Discutevamo con il Signor G. davanti a un cantiere 5S. Con pazienza mi ha mostrato i visual tools, illustrato il processo che ha portato alla loro realizzazione, argomentato i benefici associati all’introduzione dello strumento. Tuttavia dopo un po’, forse sorpreso dal fatto che sembravo genuinamente interessato a ciò che mi raccontava, non ha resistito e mi ha detto: “Guardi Professore, qui la questione non è la bontà dello strumento, quanti board mettiamo, quanti meeting facciamo, se i grafici lato linea sono aggiornati e se i capi reparto chiamano il tabellone Andon oppure no. Qui i problemi sono altri. Il nostro stabilimento ha 40 anni. Abbiamo un parco macchine vario. Gli ultimi piccoli investimenti sono stati fatti nel 2007. Tutti sanno che siamo situati in un posto dove il costo del lavoro è elevato e tutti sanno che la Direzione non farà crescere questo stabilimento ma altri, più recenti e localizzati altrove. Però noi il nostro lavoro lo facciamo e possiamo fare di più e di meglio, basta creare le condizioni, avere chiara la direzione di marcia e comunicarla adeguatamente, fornire supporto e dare fiducia alle persone facendole lavorare al meglio.”
Gli chiedo cosa vuol dire “creare le condizioni” e lui mi risponde “avere il coraggio di scegliere una direzione di marcia e poi la pazienza di perseguirla con determinazione, di comunicarla, di verificare che tutti abbiano capito, di ascoltare e imparare insieme dai problemi. Invece, il top management fa spesso l’opposto. Per avere mano libera cambia spesso idea, se i risultati non arrivano subito si spazientisce, dà per scontato che tutti abbiano capito e che tutti sappiano cosa fare e come farlo… Guardi, prima dell’estate, con quel po’ di ripresa che cominciava a vedersi e tenuto conto dell’andamento del tasso di cambio, gli headquarters in Italia, che fino a quel momento avevano praticamente fermato lo stabilimento, hanno deciso di chiederci più produzione. Lavoro al sabato, straordinari, assunzione di temporanei con competenze inadeguate. La gente non capisce più …”.
Una conversazione ricchissima di spunti al termine della quale ho avuto conferma di due idee fondamentali: 1) il Lean non è un insieme di strumenti di gestione indipendente dal sistema di relazioni vigente in impresa e dalla qualità delle persone che in esse lavorano (i
l sistema sociale); 2) il Lean, anche qualora fosse compiutamente e correttamente concepito come un sistema socio-tecnico (tools e persone) non è comunque un sistema di management indipendente dalla missione aziendale e dalla sua strategia.
Applicare strumenti Lean per sostenere e legittimare un prodotto vecchio, un posizionamento di mercato insostenibile rispetto ai concorrenti, un approccio al mercato approssimativo o un portafoglio di clienti senza prospettive significa tradire la filosofia del Lean thinking.
Prima di fare meglio le cose che sappiamo fare, dobbiamo decidere quali sono le “cose giuste da fare” e adottare approcci robusti di comprensione del mercato e di predisposizione dell’offerta per i clienti. Come diceva Peter Drucker opponendosi alla concezione eccessivamente tecnico-metodologica di Alfred Sloan sulla natura del management, il management è una practice, fondata scientificamente, ma nella quale la scelta dell’oggetto (la missione, la strategia, gli obiettivi, il posizionamento chiamiamola come vogliamo) non è indifferente rispetto a quella del metodo. Il Lean thinking è anche e soprattutto questo: avere un metodo to get the right things done.
* Arnaldo Camuffo, oltre a essere Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, è Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano, Member, Board of Directors, Lean Global Network. Principal Investigator, International Motor Vehicle Program
