Pianificazione strategica e internazionalizzazione

Nicola Buttolo *

Non c’è giorno che non si legga sui quotidiani, sui media, sulle riviste specializzate di Internazionalizzazione e Globalizzazione; termini che sono oramai entrati prepotentemente nel nostro vocabolario giornaliero.
Ma al di là dei molteplici significati che in economia questi due termini evocano un quesito importante assilla gli imprenditori delle PMI: quali sono le basi vincenti per un’azienda che si accinge a “percorrere” la strada della internazionalizzazione? Molte sono le condizioni che concorrono alla affermazione in campo internazionale, ma sicuramente un ruolo centrale va riservato al Processo di Pianificazione strategica.

La difficoltà di formulare la propria strategia secondo un percorso strutturato è soprattutto di tipo culturale, poiché gli imprenditori nel passato si sono basati più sul loro fiuto che sugli strumenti di analisi e pianificazione. La complessità dello scenario, la discontinuità della crisi finanziaria, la frantumazione delle regole competitive associate alla discesa in campo delle due superpotenze Cina e India hanno messo sotto pressione le PMI ed loro modello di business. Ora le vecchie ricette non funzionano più.

La cultura di prodotto ha cristallizzato per troppi anni il “fare impresa” e quando la flessibilità ed il buon rapporto qualità prezzo sono stati spazzati dai divari competitivi dei paesi low-cost le aziende si sono fatte trovare troppo spesso impreparate. Il “value for money” ha assunto centralità nello scambio, con nuove leve di progettazione distribuite geograficamente in tutto il mondo sia per Noi che per i concorrenti asiatici, i quali in modo molto aggressivo stanno cavalcando l’onda.

In questa sede per motivi di sintesi procedendo solo con alcuni esempi cerchiamo di cogliere appieno da un lato l’utilità – e per chi scrive il fascino – della pianificazione strategica ma parimenti anche la complessità e la sfida “culturale” che questa comporta:

• l’allargamento dello spazio competitivo impone la capacità di saper leggere il mercato più profondamente, assumendo un atteggiamento più aperto e più ricettivo, in termini “soft” di comprensione della cultura, dei valori, dei comportamenti delle altre popolazioni e in termini “hard” di tecnicalità: ricerche di mercato, segmentazione, targeting, posizionamento ed analisi competitiva: Si tratta di coltivare un atteggiamento esplorativo finalizzato a cogliere le opportunità in ambiente internazionale a seconda degli obiettivi: allargamento della quota, ritorni sugli investimenti più alti, economie di scala, vantaggi competitivi derivanti dalla delocalizzazione ;
• il portafoglio delle competenze richieste (resource based view strategy) è molto più ampio di quello normalmente presente in azienda sia a livello di proprietà che di management. Si pensi alla nostra scarsa propensione ad imparare le lingue, a trasferire il proprio nucleo famigliare all’estero, ad integrare stili di direzione e management così lontani dal nostro fare quotidiano. Ad esempio le reti logistiche-distributive vanno ridisegnate con cura, individuando soluzioni end to end in grado di coniugare basso costo, alta qualità e flessibilità e gestione del rischio a livello globale. Spesso queste competenze non sono presenti in azienda;
• il processo di formulazione della strategia non solo è articolato ma richiede la disamina di un ventaglio allargato di opzioni:
  • vale a dire che è un processo dinamico divergente di creazione delle alternative (generazione delle idee) ed in seguito convergente di scelta quali-qauntitativo e multidisciplinare (marketing, operations, finanza, etc), finalizzato ad esaltare le caratteristiche distintive dell’offerta con lo scopo di conseguire un vantaggio competitivo ed un ritorno sull’investimento superiore ad altre forme di investimento di rischio comparabile.
  • le tre forme classiche di strategia internazionale sono le seguenti:
    • multidomestica ove si lascia la formulazione della strategia e la sua implementazione sostanzialmente alle unità locali (strategia decentralizzata);
    • globale ove ogni decisione è centralizzata lasciando alle unità locali pochissima autonomia (strategia centralizzata);
    • transnazionale nella quale si cerca un maggiore grado di coordinamento centrale ed integrazione lasciando spazio alle unità locali per adattare l’offerta ai fabbisogni dei rispettivi mercati (strategia mista) e la scelta non è banale.
  • Per le PMI diviene fondamentale imparare a segmentare il mercato, indifferentemente che sia di largo consumo od industriale, concentrandosi sulla strategia che meglio difende o rafforza il proprio vantaggio competitivo nel settore di riferimento. Taluni preferiscono competere in nicchie universali, mentre altre aziende operano in segmenti correlati modulando il proprio marketing mix a livello di Paese/Area servita Le strategie di segmentazione di molte Pmi sono rivolte oggi all’individuazione di nicchie di mercato. Dette strategie considerano spesso inizialmente le esigenze di un gruppo limitato di clienti, per poi cercare di catturare gradualmente una base di clientela più ampia (segmentazione di tipo bottom-up);
  • la capacità di analisi dei competitor nella comparazione oggettiva del valore della loro proposta, dei segmenti da loro serviti, dalla loro capacità di reazione e di imitazione, delle risorse distintive, della difendibilità della nostra/loro proposta. In una arena competitiva sempre più allargata diventa difficile non solo evidenziarne le caratteristiche ma anche individuare chi sono e chi saranno i competitor;
  • sempre più frequente è necessario elaborare strategie di tipo operativo con accordi di tipo equity ovvero commerciali, allo scopo di ridurre barriere all’entrata (es. dazi doganali, leggi, etc) ovvero accelerare la penetrazione nel mercato e mitigare i rischi di mercato. Tutto questo richiede una profonda conoscenza del Paese, della cultura dei tempi, delle usanze, delle leggi. Diverse sono le opzioni percorribili ma tentativi trial and error non sono più percorribili; sicuramente utili sono le società di servizi che favoriscono questi processi (studi di consulenza e legali internaizonali, business accelerators, camere di commercio, etc)
  • i processi di entrata in nuovi Paesi richiedono sovente strategie di merger and acquisition (M&A) con capacità manageriali di fondere strutture, gestire cambiamenti in situazioni conflittuali che vanno adeguatamente pianificate pena il fallimento dell’operazione che individuava “potenziali” vantaggi ex ante;
  • i processi di internazionalizzazione mettono a crudo spesso i processi di governance delle aziende padronali basati sulla sovrapposizione di proprietà e gestione, mentre progetti di questo tipo richiedono una maggiore separazione tra proprietà e management e di un maggiore grado di specializzazione ed un nuovo portafoglio di competenze;

In conclusione già solo questi esempi servono a riaffermare appieno la centralità del processo di pianificazione in un percorso di internazionalizzazione. Infatti Il mercato globale riserva infinite opportunità, ma richiede anche capacità e risorse mentali del tutto nuove, in altre parole un nuovo mindset manageriale che va costruito, sviluppato e continuamente affinato.

* Nicola Buttolo – Faculty Fare Business nel Mondo Fondazione CUOA