In un corso di formazione per dirigenti pubblici, un docente della Fondazione CUOA ci ha raccontato una storiella. E’ emblematica per un tema all’ordine del giorno che sembra impegnare tutti, almeno nelle intenzioni: la lotta agli sprechi.
Non sembri scontato o irriverente parlare dei rifiuti di Napoli, perché la storiella non affronta l’attualità. Magari, però, si collega al fatto che le emergenze ritornano puntuali ogni tanto!
La riprendo per affermare che una vera cultura del cambiamento non si potrà mai realizzare senza una visione veramente comune, tra amministratori pubblici, dirigenti e dipendenti pubblici. Insomma, parliamo di Gennaro e Ciro, due amici e vicini di casa che vivono alla periferia di Napoli.
Gennaro e Ciro hanno la stessa età; hanno fatto le stesse scuole, preso lo stesso diploma e giocano nella stessa squadra di calcio amatoriale.
Gennaro è “Operatore Ambientale” presso l’ASIA di Napoli.
Ciro è operaio di montaggio presso l’Alfa Romeo di Pomigliano.
Entrambi guadagnano 1.200 euro al mese.
Entrambi sono lavoratori efficienti ed escono da casa insieme alle 5,30 perché il turno inizia alle 6.00.
Alle 10 del mattino Gennaro è già a casa; ha terminato in modo efficiente e senza sprechi la sua giornata. In tre ore ha riempito il compattatore che ora è in coda per scaricare ad Acerra.
Alle 10 del mattino Ciro pensa alla sua seconda delle tre pause di 10 minuti giornaliere e la sua efficienza viene misurata costantemente attraverso gli standard. Sarà a casa tra 4 ore e mezza, in tempo per la partitella con Gennaro.
Cosa si ricava da questa storiella?
Che non è possibile chiedere alle persone ciò che l’organizzazione non sa offrire.
Che le soluzioni spesso non partono da azioni dirette solo sulle persone.
Che non c’è una sola categoria di responsabili, cioè di attori che possono attivare positivamente un processo di cambiamento verso un sistema efficiente.
Che non è possibile misurare l’efficienza (e cioè il rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse impiegate per raggiungerli) senza prima definire l’efficacia (e cioè il livello di raggiungimento di chiari, misurabili obiettivi prefissati).
Da qui almeno tre questioni di fondo che non possono essere separate tra loro.
Riguardano strategia, organizzazione e persone.
Voglio dire, cioè, che – oramai – tipi ed origine degli sprechi appaiono chiari, come abbastanza chiare sono le possibili soluzioni. Le cito in queste schede: mi paiono utili perché collegano la soluzione del problema degli sprechi ad una vera politica di gestione del cambiamento.
Infatti, è certamente elevato il contributo professionale che i singoli dipendenti possono offrire e spesso offrono nelle pubbliche amministrazioni. Ed è certo possibile, attraverso una (buona) formazione aumentare competenze, motivazione e quindi migliorare i comportamenti dei singoli.
Ma è anche vero che tutto ciò non basta senza un’organizzazione adeguata e quindi senza una struttura di persone coese, impegnate per raggiungere obiettivi comuni. Struttura dotata di adeguati strumenti (conseguenti ad una precisa e ricorrente analisi dei processi lavorativi) e gestita da responsabili competenti dotati di leadership.
Ma, ancora, cosa si può fare se manca una chiara e precisa strategia, se non si individuano obiettivi, priorità, risorse (umane e materiali) a disposizione per raggiungerli?
Cosa si può fare senza la Politica (espressa a tutti i livelli da chi ne è responsabili verso i cittadini)?
La complessità, appunto, è data dall’intreccio necessario tra questi 3 livelli, dalla ineluttabilità di un approccio integrato tra questi tre livelli: strategia, organizzazione e persone. E dagli alibi che ognuno di questi livelli “scarica” sugli altri, come impossibilità di un vero cambiamento.
Nell’ultima scheda del documento sopracitato è presentato proprio il significato di tale approccio integrato.
In conclusione, penso che le possibilità di miglioramento delle competenze individuali che la formazione può consentire (e spesso fa acquisire) non saranno più l’elemento determinante. La leva formativa è solo uno degli strumenti e neanche necessariamente utile, se non strettamente legata alla strategia di una organizzazione.
C’è un’occasione importante per le pubbliche amministrazioni (e in particolare per comuni e province) per operare in questa direzione: l’applicazione della riforma Brunetta (il decreto legislativo 150 del 2009). Occorre cioè interpretare il “piano della performance” come un’occasione di costruzione partecipata (tra amministratori, personale e rappresentanze della comunità) di una cultura del cambiamento.
E un’occasione per integrare e migliorare i tre strumenti (diversamente obbligatori negli enti locali) rappresentati dalla Relazione Previsionale Programmatica (RPP), dal Piano Esecutivo di Gestione (PEG) e dal Piano degli Obiettivi (PdO). Con i dirigenti con un ruolo e responsabilità di attivatori di tutto il processo, che deve portare ad un cambiamento reale e percepito. Ai pubblici amministratori va posto il tema della focalizzazione degli obiettivi: che vuol dire concentrarsi su obiettivi possibili e fare delle scelte.
Ce la faranno gli amministratori locali?
Va detto positivamente che c’è aria nuova anche in pubbliche amministrazioni.
Guardate questo video che presenta la positiva esperienza di formazione promossa dalla Provincia di Vicenza, in collaborazione con Fondazione CUOA.
Emerge in questi giovani amministratori una passione che fa ben sperare. E che va coltivata, sviluppata, come la volontà dei dirigenti e quadri direttivi di mettersi in gioco, valorizzando il loro ruolo di operatori pubblici. La cultura del cambiamento, quindi, si può costruire.
* Pietro Luigi Giacomon, Fondazione CUOA
