Per molto tempo, e non sempre a ragione, si è pensato che gli imprenditori a capo di aziende familiari di dimensione piccola e media fossero persone poco propense a delegare (“penso io a tutto”), autoreferenziali (“so tutto io”) e diffidenti (“a casa mia comando io”). Oggi questa immagine è sfocata, sia perché in sella a molte imprese c’è una moderna generazione imprenditoriale, sia perché le pressioni competitive hanno imposto un cambio radicale nei modelli gestionali.
Uno dei cambiamenti più significativi, anche se non ancora molto diffusi, è l’apertura dei Consigli di Amministrazione ai consiglieri indipendenti, persone di chiara fama e reputazione chiamate nella cabina di regia dell’impresa di famiglia.
A cosa serve un consigliere indipendente nelle imprese familiari non quotate? A volte questa persona apporta competenze complementari a quelle del leader familiare, favorendo processi di sviluppo strategico, tecnologico o di mercato. Altre volte, è la figura che aiuta a mettere ordine nei processi decisionali e fa da garante per i familiari che non sono coinvolti nella gestione dell’impresa. Altre volte ancora, l’inserimento volontario di un consigliere indipendente comunica al mercato e agli stakeholder (dipendenti, fornitori, clienti, banche) che la proprietà è realmente disponibile a condividere le decisioni strategiche e i piani per il futuro, aumentando in tal modo anche la reputazione dell’impresa.
Gli evidenti vantaggi derivanti dalla presenza di queste figure si scontrano con l’ancora esiguo numero di imprese che li hanno inseriti. Come mai? Sul piano operativo, l’obiettivo di avere un consigliere indipendente è alla portata solo delle imprese dotate di efficienti sistemi di controllo e di reporting, che possono ragionevolmente garantire un flusso di informazioni trasparente, tempestivo e preciso. Sul piano organizzativo, il consigliere indipendente deve essere individuato e selezionato. Non esistono ricette precostituite: età, tipo di esperienza, provenienza territoriale dipendono dall’obiettivo che l’imprenditore e la sua famiglia si propongono di raggiungere con il suo inserimento. L’unico punto fermo è che sia una persona non coinvolta nella gestione dell’impresa e che sia realmente in grado di apportare un contributo qualificato e indipendente.
Qualcuno potrebbe dire che queste indicazioni non sono applicabili alle imprese piccole. È vero a metà. Per le ragioni dette sopra, il fenomeno è più marcato nelle medie imprese, perché sono quelle più complesse da gestire e con modelli di governance più evoluti. Ma sarebbe un errore grossolano usare questa argomentazione per affermare che si tratta di un problema che interessa gli altri. Parafrasando l’arcinoto proverbio cinese, vorrebbe dire concentrarsi sul dito invece di guardare la luna. Io sono certo che nella testa degli imprenditori, anche quelli di aziende piccole, c’è solo la luna.
* Direttore scientifico Area Imprenditorialità alla Fondazione CUOA, Professore associato di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università degli Studi di Padova
