Sempre più spesso, nelle conversazioni che a vario titolo ho con imprenditori e manager italiani impegnati in processi di lean transformation, emerge la “questione dei risultati”.
A volte si tratta di una sorta di ansia frettolosa, più spesso diffusa tra i neofiti del lean, che, dopo una prima “infarinatura” con i lean tools, vorrebbero ottenere risultati immediatamente, vedere subito l’impatto del lean sulle operazioni o addirittura sul conto economico, quasi più per legittimare la propria posizione o le proprie decisioni e dimostrare “che avevano ragione”.
In altri casi si tratta invece di una preoccupazione sostanziale, magari malcelata, più spesso diffusa tra persone che hanno sposato la causa del lean e fungono da “evangelizzatori” in azienda, ne conoscono a fondo i tools e ne hanno sperimentato la potenza e la complessità facendo anche investimenti significativi in formazione e consulenza. In questi casi, a volte i risultati sembrano non venire. La qualità non migliora. La produttività o l’OEE sono fermi. I costi, dopo qualche riduzione iniziale, non calano. Anzi, sembrano manifestarsi effetti opposti, come la distruzione di valore contabile contestuale alla riduzione di tempi ciclo e inventari, o la riduzione di fatturato derivante dal bullwhip effect (effetto frusta) sugli ordinativi in relazione alla riduzione del lead time.
La domanda che molti mi pongono esplicitamente, o che magari indovino dagli sguardi dei miei interlocutori durante le passeggiate nel Gemba, è la seguente: “Perché i risultati non vengono?”.
Si tratta di una domanda legittima, che si fa ancor più pressante alla luce di certa retorica pubblicistica e consulenziale che salmodia senza ritegno i + X% di produttività, i – Y% di magazzino, i +Z % di qualità e così via (dove ovviamente X, Y e Z sono a doppia cifra su orizzonti temporali mensili).
Penso sia necessario affrontare seriamente la “questione dei risultati”, da un lato chiarendo alcuni equivoci di fondo e dall’altro fornendo alcuni suggerimenti operativi su come ottenere i risultati attesi dai propri progetti di snellimento.
In primo luogo va chiarito cosa si intenda per “risultati del lean”, ovvero quale sia il “valore” creato dal lean. In letteratura pochi o nulli sono gli studi che traducono in valore economico i benefici dell’adozione del lean management. Certo, esistono molteplici studi di caso, che mostrano gli effetti puntuali di miglioramento delle performance a fronte di specifici progetti in specifiche unità organizzative e produttive, e che ne calcolano costi e benefici o addirittura il valore attuale netto. Ancora, esistono alcune analisi di settore (famose quelle condotte nel settore automobilistico dall’IMVP del MIT, l’Harbour report e altri studi che analizzano produttività e qualità di stabilimento), che mostrano gli effetti dell’adozione del lean thinking su parametri di performance produttivi di imprese concorrenti, consentendo il benchmarking.
Molto meno diffuso, in quanto assai più complesso, è invece valutare l’impatto complessivo dell’adozione del lean thinking a livello aziendale e quindi la redditività degli investimenti ad essa associati.
Se i miglioramenti di specifici processi sono facilmente misurabili, già la misurazione complessiva dei risultati del lean in termini di costi e ricavi è più complessa. Le misure di performance più aggregate, infatti, subiscono l’interferenza di molteplici fattori ed è difficile isolare l’effetto dell’adozione dei principi del lean thinking. Inoltre, va anche tenuto conto dell’effetto sulle misure delle tecniche contabili, che, come ben messo in luce dalla letteratura sul lean accounting, possono generare effetti distorsivi.
In generale, i principali effetti positivi dell’applicazione del lean sono i seguenti:
- Riduzione dei tempi di attraversamento
- Riduzione degli spazi utilizzati
- Riduzione del Work in Progress e dei magazzini a tutti i livelli
- Riduzione dei tempi di risposta al cliente e di consegna
- Maggiore flessibilità produttiva
- Qualità più elevata
- Maggiore produttività ed efficienza.
Valutare gli effetti del lean sul conto economico è, quindi, un processo complesso, che richiede anche una transizione a logiche di lean accounting. Tuttavia, pur tenuto conto di questi aspetti e della necessità di contestualizzare le valutazioni, la pratica, ancora prima che la teoria, fornisce alcuni ordini di grandezza dei risultati potenzialmente ottenibili attraverso l’implementazione del lean, basandosi su stime derivate dalle applicazioni migliori effettuate in passato. Ad esempio Ronald D. Snee, della International Academy of Quality, riporta, sulla base delle proprie esperienze consulenziali, che in media il lean produce un effetto di riduzione annua dei costi pari all’1-2 % del fatturato per le grandi imprese e del 2-4 % per le imprese medio piccole, con un effetto cumulativo negli anni.
Hines e Bartolini stimano invece il potenziale dei costi riducibili attraverso il lean. Nel campione da loro analizzato, gli sprechi eliminabili ammontano tra l’8 % e il 24 % del totale dei costi di produzione a seconda della attività dell’impresa.
George Koenigsaecker, artefice del Danaher Business System, e ora Presidente di Lean Investments, sostiene che gli effetti del lean sulla produttività sono nell’ordine dell’1-2 % mensile su un periodo decennale, ipotizzando però un forte commitment del management e di conseguenza dell’intera organizzazione.
Più complessi sono gli esercizi di valutazione degli effetti di un processo di lean transformation sul valore economico aziendale, esercizi che considerano il lean come una capability aziendale, da valorizzare come opzione reale, in ottica finanziaria. Si tratta di esercizi sperimentali, potenzialmente molto importanti, tuttavia, per gli operatori aziendali e finanziari, al fine di effettuare appropriate valutazioni aziendali e scelte di corporate finance o di finanziamento, soprattutto in corrispondenza a processi di crescita.
In tutti i casi, ciò che la realtà mostra è una disconnessione, un gap significativo tra il potenziale di risultati che il lean può generare (e che di fatto ha generato o sta generando in alcuni casi) e l’esperienza diffusa di modesti miglioramenti di performance tra le imprese che adottano il lean e stanno facendo investimenti in tal senso.
Ovviamente tale gap è a volte riconducibile allo scarso livello di commitment aziendale, ovvero al fatto che non si investe in lean (o si investe troppo poco), o ancora che si investe ma male (facendo errori, ad esempio, nella scelta dei consulenti). Anche qui, la “regola del pollice” a livello internazionale suggerisce che non si possono ottenere risultati significativi se non si crea un nucleo di competenza interno (fino al 3 % di staffing ratio del Kaizen Promotion Office e fino al 5 % di investimenti in know how a vario titolo sul totale dei costi operativi).
Ma laddove questi problemi siano risolti, ci sono 4 modi per far sì che i risultati del lean emergano in modo rapido e significativo.
- Il primo è la scelta della combinazione mercato/prodotto/value stream su cui implementare il processo di lean transformation. È necessario applicare il lean a una combinazione mercato/prodotto/value stream sufficientemente ampia, dove effettivamente ci sia un potenziale di miglioramento significativo sia perché gli sprechi nelle pratiche attuali sono molto elevati, sia perché la maggiore efficienza eventualmente conseguibile consente di liberare risorse per il business in crescita. Per esempio, in Giappone ha grande successo la catena di parrucchieri QB house, un’azienda che ha trasformato significativamente il proprio business model rispetto alle configurazioni tradizionali e dei concorrenti e la cui value proposition è un taglio di capelli in 10 minuti a 1000 yen (circa 10 euro) in locations centrali ad alta affluenza. La catena è organizzata sui principi lean, con gestioni a vista (Andon) fuori del negozio, adozione di standardized work, 5S, etc. In questo caso il target è un segmento di mercato con esigenze funzionali, che è trasversale a più classi di età e professionali e che è in forte crescita sia per la crescente presenza di immigrati a basso reddito sia per le mutate abitudini di spesa della popolazione in corrispondenza alla crisi economica. In questo caso, l’adozione del lean è estremamente profittevole perché va a risolvere in modo funzionale ed efficace un problema di un segmento di mercato rilevante e in crescita.
- Il secondo è la scelta di dove concentrare gli investimenti e decidere di migliorare attraverso il lean, una volta decisa la combinazione mercato/prodotto/value stream su cui intervenire. Un principio base del kaizen è di focalizzare le attività di miglioramento sulla base delle esigenze e delle priorità che derivano dalle criticità strategiche e operative (ad es. da hoshin kanri), cioè sulla base dei KPIs. Errato è, invece, procedere nelle attività di miglioramento sulla base delle semplici opportunità disponibili e iniziare a eliminare gli sprechi sulla base di ciò che è immediatamente visibile e/o facilmente effettuabile. Migliorare è sempre possibile! Ma scegliere dove puntare le proprie (in genere poche) fiches, sapendo con ragionevole certezza che risultati si produrranno, è la capacità organizzativa cruciale. In molti stabilimenti che visito vedo moltissime attività di miglioramento in corso e tantissimi progetti in atto. Ma alla domanda di come tali attività interagiscano tra loro e quale sia il nesso causale tra esse, i KPIs e il conto economico è difficile trovare risposta.
- Il terzo è moltiplicare i risultati diffondendo e standardizzando i miglioramenti tra unità organizzative, business units, aziende. Un caso interessante è Starbucks. Recentemente Starbucks ha introdotto la propria versione del lean – definita Better Ways – che, oltre a ridefinire il layout e il value stream nei coffee shops (17.000 in tutto il mondo), prevede l’applicazione dello standardized work e del TWI nei propri coffee shops con l’obiettivo non solo di omogeneizzare l’esperienza di consumo a livello globale, garantendo bevande di qualità in ogni location, ma anche di eliminare gli sprechi sempre su scala globale. Avere una routine (standardized work), che determina la durata ottimale di riscaldamento/bollitura del latte (3’’), non solo garantisce la qualità in continuo sul sapore delle bevande (latte, cappuccino, frappuccino ecc.), ma anche la riduzione degli sprechi. La sovra bollitura del latte anche per pochi secondi genera non solo un cambiamento di gusto che si trasferisce alle bevande e può deludere il consumatore, ma comporta anche il degrado organolettico del latte, che, una volta sovra bollito, non può essere più utilizzato. Ne consegue uno spreco che, di per sé, sembra marginale. Tuttavia, se lo spreco di pochi centesimi di latte sovra bollito si moltiplica per i circa 50 milioni di consumatori serviti ogni settimana da Starbucks in tutto il mondo, l’impatto sul conto economico è immediato e significativo, nell’ordine dei milioni di euro. Analogamente, Fiat ha recentemente esteso l’applicazione del World Class Manufacturing a tutti gli stabilimenti sia di FIAT Spa (Fiat Auto, Chrysler, Magneti Marelli, Teksid ecc.) che di Fiat Industrial (CNH, IVECO, FPT). In tal modo, il miglioramento ottenuto su una linea produttiva (per esempio la eliminazione di movimenti inutili o il miglioramento dell’ergonomia relativamente a una posizione di lavoro) è potenzialmente applicabile a tutte le linee produttive di 230 stabilimenti, con un effetto moltiplicativo davvero straordinario. Per moltiplicare i risultati del miglioramento è necessario avere la capacità organizzativa (meccanismi e ruoli formalizzati di diffusione) e la determinazione di non fermarsi al point kaizen ottenuto in uno specifico punto dell’organizzazione, e considerare tale miglioramento non come punto di arrivo ma come punto di partenza.
- Il quarto è ricordare che la dimensione del cambiamento dei risultati non può che essere proporzionale alla dimensione del cambiamento dei processi e delle persone. Processi (quasi) invariati e persone (quasi) invariate difficilmente produrranno risultati sensibilmente migliori. I processi di lean transformation seguono le logiche evolutive dei paradigmi scientifici descritte dal filoso e storico della scienza statunitense Thomas Kuhn, secondo cui fasi di evoluzione (il cambiamento incrementale del kaizen) si alternano a fasi di rivoluzione (il cambiamento radicale del kaikaku). Molte aziende hanno necessità di fare kaikaku prima di kaizen, ma gli imprenditori e i manager sono davvero pronti a farlo? La settimana scorsa ho visitato un’azienda che aveva la drammatica necessità di ottimizzare i propri processi minimizzando gli spazi per liberare risorse al fine di reinternalizzare alcune attività, che, date in outsourcing in passato, era opportuno svolgere in house. Ebbene alla mia domanda se i macchinari erano fissati a terra e in che modo, il direttore di stabilimento mi ha folgorato con uno sguardo dicendo “Caro Professore, non vorrà mica che ci mettiamo a spostare le attrezzature?”. Ebbene, cambiare i layout, abbattere pareti, spostare le macchine… Anche questo fa parte dei processi di lean transformation, e maggiore è l’ampiezza del value stream considerato, maggiore è il potenziale di miglioramento.
* Direttore scientifico, CUOA Lean Enterprise Center
Membro del Board of Directors, Lean Global Network
