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La successione generazionale: un processo naturalmente difficile

Paolo Gubitta *

Nelle imprese familiari, la successione è un processo complesso, ma se ben gestito può aprire virtuose stagioni di sviluppo.

Il processo di successione si avvia quando la generazione al comando (il leader) si convince che è giunto il momento di affidare la gestione ad altri. Le resistenze psicologiche giocano un ruolo chiave in questa fase, perché insieme al potere il leader perde anche l’identità professionale costruita nel corso di una vita. Siccome gli imprenditori “non vanno mai in pensione”, la loro propensione a lasciare l’impresa in tempo utile sarà tanto maggiore quanto più saranno in grado di inventarsi un nuovo ruolo o un nuovo mestiere per il futuro dentro o fuori l’impresa di famiglia.

Il processo procede con la scelta del nuovo leader. In presenza di più candidati alla successione, vanno esplicitati e condivisi i criteri di selezione, che considerano sia la coerenza con i valori e la cultura della famiglia, sia il contributo professionale che il successore apporta al business. Le imprese familiari dotate di buoni sistemi di controllo di gestione hanno maggiore facilità per individuare il leader giusto, perché possono basare la decisione sulle performance ottenute dai familiari nel corso del tempo.

La successione si conclude con l’effettivo inserimento del nuovo leader. Se le prime due fasi sono state gestite in modo adeguato, il processo dovrebbe svolgersi senza intoppi: la chiarezza dei criteri di selezione e il supporto di tutta la compagine familiare sono i migliori sponsor per legittimare il successore agli occhi dei collaboratori interni all’impresa, dei clienti, dei fornitori e degli stakeholder in generale. In ogni caso, è auspicabile che il nuovo leader si sforzi per dare un imprinting originale al suo ciclo imprenditoriale, cercando di smarcarsi dalla generazione appena uscita, rinnovando la strategia o modificando le prassi gestionali.

 

* Paolo Gubitta, Direttore scientifico MBA Imprenditori CUOA e Università di Padova

Consiglieri indipendenti, imprese vincenti

Paolo Gubitta *

Per molto tempo, e non sempre a ragione, si è pensato che gli imprenditori a capo di aziende familiari di dimensione piccola e media fossero persone poco propense a delegare (“penso io a tutto”), autoreferenziali (“so tutto io”) e diffidenti (“a casa mia comando io”). Oggi questa immagine è sfocata, sia perché in sella a molte imprese c’è una moderna generazione imprenditoriale, sia perché le pressioni competitive hanno imposto un cambio radicale nei modelli gestionali.

Uno dei cambiamenti più significativi, anche se non ancora molto diffusi, è l’apertura dei Consigli di Amministrazione ai consiglieri indipendenti, persone di chiara fama e reputazione chiamate nella cabina di regia dell’impresa di famiglia.

A cosa serve un consigliere indipendente nelle imprese familiari non quotate? A volte questa persona apporta competenze complementari a quelle del leader familiare, favorendo processi di sviluppo strategico, tecnologico o di mercato. Altre volte, è la figura che aiuta a mettere ordine nei processi decisionali e fa da garante per i familiari che non sono coinvolti nella gestione dell’impresa. Altre volte ancora, l’inserimento volontario di un consigliere indipendente comunica al mercato e agli stakeholder (dipendenti, fornitori, clienti, banche) che la proprietà è realmente disponibile a condividere le decisioni strategiche e i piani per il futuro, aumentando in tal modo anche la reputazione dell’impresa.

Gli evidenti vantaggi derivanti dalla presenza di queste figure si scontrano con l’ancora esiguo numero di imprese che li hanno inseriti. Come mai? Sul piano operativo, l’obiettivo di avere un consigliere indipendente è alla portata solo delle imprese dotate di efficienti sistemi di controllo e di reporting, che possono ragionevolmente garantire un flusso di informazioni trasparente, tempestivo e preciso. Sul piano organizzativo, il consigliere indipendente deve essere individuato e selezionato. Non esistono ricette precostituite: età, tipo di esperienza, provenienza territoriale dipendono dall’obiettivo che l’imprenditore e la sua famiglia si propongono di raggiungere con il suo inserimento. L’unico punto fermo è che sia una persona non coinvolta nella gestione dell’impresa e che sia realmente in grado di apportare un contributo qualificato e indipendente.

Qualcuno potrebbe dire che queste indicazioni non sono applicabili alle imprese piccole. È vero a metà. Per le ragioni dette sopra, il fenomeno è più marcato nelle medie imprese, perché sono quelle più complesse da gestire e con modelli di governance più evoluti. Ma sarebbe un errore grossolano usare questa argomentazione per affermare che si tratta di un problema che interessa gli altri. Parafrasando l’arcinoto proverbio cinese, vorrebbe dire concentrarsi sul dito invece di guardare la luna. Io sono certo che nella testa degli imprenditori, anche quelli di aziende piccole, c’è solo la luna.


* Direttore scientifico Area Imprenditorialità alla Fondazione CUOA, Professore associato di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università degli Studi di Padova

Entrepreneurial competencies and firm performance: an empirical study

Fabrizio Gerli *   Paolo Gubitta **   Alessandra Tognazzo ***

Di seguito l'abstract e un estratto delle conclusioni di un articolo - in lingua inglese - scritto da Fabrizio Gerli, Paolo Gubitta e Alessandra Tognazzo sul tema delle competenze degli imprenditori e sul rapporto tra queste e la performance aziendale.
Per approfondimenti è possibile contattare Fabrizio Gerli (fgerli@cuoa.it)


Abstract: In this paper we analyze the role of the individual competencies of a sample of entrepreneurs of small and medium sized Italian firms and their impact on business performance. First we focus on the measurement of entrepreneurial competencies by using a variety of tools and then we try to find a relationship with firm performance considering a multi-dimensional performance indicator and some control variables. Results show that the entrepreneurial competency portfolio has an impact on the organizational performance. In particular, competencies like Efficiency orientation, Planning, Persuasiveness, Self-confidence, Organizational awareness, Directing others, Teamwork, Leadership and Benchmarking are related to a higher firm performance. Factor analysis also shows some typical behavioral paths related to entrepreneurial effectiveness and regression analysis shows the influence of some control variables. According to our results, it is of utmost importance for entrepreneurs to develop some specific competencies in order to obtain a higher performance.

Conclusioni (estratto): [...] In sum, our results support the idea of the central role of the entrepreneur’s competencies, not only in determining individual performance, but also in the organization as a whole.
As practical indications, we believe that it is of the utmost importance that family SMEs develop some specific competencies of the entrepreneurial mindset that are related to higher performance and that allow them to implement processes, practices, and decisionmaking activities that lead them to enter in new or established markets with new or existing goods or services. [...]


* Fabrizio Gerli è responsabile Area Competenze Fondazione CUOA e membro del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations
** Paolo Gubitta è Direttore scientifico MBA Imprenditori della Fondazione CUOA
*** Alessandra Tognazzo è Dottoranda di Ricerca presso il Dipartimento di Economia dell’Università di Padova

Pianificazione strategica e internazionalizzazione

Nicola Buttolo *

Non c’è giorno che non si legga sui quotidiani, sui media, sulle riviste specializzate di Internazionalizzazione e Globalizzazione; termini che sono oramai entrati prepotentemente nel nostro vocabolario giornaliero.
Ma al di là dei molteplici significati che in economia questi due termini evocano un quesito importante assilla gli imprenditori delle PMI: quali sono le basi vincenti per un’azienda che si accinge a “percorrere” la strada della internazionalizzazione? Molte sono le condizioni che concorrono alla affermazione in campo internazionale, ma sicuramente un ruolo centrale va riservato al Processo di Pianificazione strategica.

La difficoltà di formulare la propria strategia secondo un percorso strutturato è soprattutto di tipo culturale, poiché gli imprenditori nel passato si sono basati più sul loro fiuto che sugli strumenti di analisi e pianificazione. La complessità dello scenario, la discontinuità della crisi finanziaria, la frantumazione delle regole competitive associate alla discesa in campo delle due superpotenze Cina e India hanno messo sotto pressione le PMI ed loro modello di business. Ora le vecchie ricette non funzionano più.

La cultura di prodotto ha cristallizzato per troppi anni il “fare impresa” e quando la flessibilità ed il buon rapporto qualità prezzo sono stati spazzati dai divari competitivi dei paesi low-cost le aziende si sono fatte trovare troppo spesso impreparate. Il “value for money” ha assunto centralità nello scambio, con nuove leve di progettazione distribuite geograficamente in tutto il mondo sia per Noi che per i concorrenti asiatici, i quali in modo molto aggressivo stanno cavalcando l’onda.

In questa sede per motivi di sintesi procedendo solo con alcuni esempi cerchiamo di cogliere appieno da un lato l’utilità - e per chi scrive il fascino - della pianificazione strategica ma parimenti anche la complessità e la sfida “culturale” che questa comporta:

• l’allargamento dello spazio competitivo impone la capacità di saper leggere il mercato più profondamente, assumendo un atteggiamento più aperto e più ricettivo, in termini “soft” di comprensione della cultura, dei valori, dei comportamenti delle altre popolazioni e in termini “hard” di tecnicalità: ricerche di mercato, segmentazione, targeting, posizionamento ed analisi competitiva: Si tratta di coltivare un atteggiamento esplorativo finalizzato a cogliere le opportunità in ambiente internazionale a seconda degli obiettivi: allargamento della quota, ritorni sugli investimenti più alti, economie di scala, vantaggi competitivi derivanti dalla delocalizzazione ;
• il portafoglio delle competenze richieste (resource based view strategy) è molto più ampio di quello normalmente presente in azienda sia a livello di proprietà che di management. Si pensi alla nostra scarsa propensione ad imparare le lingue, a trasferire il proprio nucleo famigliare all’estero, ad integrare stili di direzione e management così lontani dal nostro fare quotidiano. Ad esempio le reti logistiche-distributive vanno ridisegnate con cura, individuando soluzioni end to end in grado di coniugare basso costo, alta qualità e flessibilità e gestione del rischio a livello globale. Spesso queste competenze non sono presenti in azienda;
• il processo di formulazione della strategia non solo è articolato ma richiede la disamina di un ventaglio allargato di opzioni:
  • vale a dire che è un processo dinamico divergente di creazione delle alternative (generazione delle idee) ed in seguito convergente di scelta quali-qauntitativo e multidisciplinare (marketing, operations, finanza, etc), finalizzato ad esaltare le caratteristiche distintive dell’offerta con lo scopo di conseguire un vantaggio competitivo ed un ritorno sull’investimento superiore ad altre forme di investimento di rischio comparabile.
  • le tre forme classiche di strategia internazionale sono le seguenti:
    • multidomestica ove si lascia la formulazione della strategia e la sua implementazione sostanzialmente alle unità locali (strategia decentralizzata);
    • globale ove ogni decisione è centralizzata lasciando alle unità locali pochissima autonomia (strategia centralizzata);
    • transnazionale nella quale si cerca un maggiore grado di coordinamento centrale ed integrazione lasciando spazio alle unità locali per adattare l’offerta ai fabbisogni dei rispettivi mercati (strategia mista) e la scelta non è banale.
  • Per le PMI diviene fondamentale imparare a segmentare il mercato, indifferentemente che sia di largo consumo od industriale, concentrandosi sulla strategia che meglio difende o rafforza il proprio vantaggio competitivo nel settore di riferimento. Taluni preferiscono competere in nicchie universali, mentre altre aziende operano in segmenti correlati modulando il proprio marketing mix a livello di Paese/Area servita Le strategie di segmentazione di molte Pmi sono rivolte oggi all'individuazione di nicchie di mercato. Dette strategie considerano spesso inizialmente le esigenze di un gruppo limitato di clienti, per poi cercare di catturare gradualmente una base di clientela più ampia (segmentazione di tipo bottom-up);
  • la capacità di analisi dei competitor nella comparazione oggettiva del valore della loro proposta, dei segmenti da loro serviti, dalla loro capacità di reazione e di imitazione, delle risorse distintive, della difendibilità della nostra/loro proposta. In una arena competitiva sempre più allargata diventa difficile non solo evidenziarne le caratteristiche ma anche individuare chi sono e chi saranno i competitor;
  • sempre più frequente è necessario elaborare strategie di tipo operativo con accordi di tipo equity ovvero commerciali, allo scopo di ridurre barriere all’entrata (es. dazi doganali, leggi, etc) ovvero accelerare la penetrazione nel mercato e mitigare i rischi di mercato. Tutto questo richiede una profonda conoscenza del Paese, della cultura dei tempi, delle usanze, delle leggi. Diverse sono le opzioni percorribili ma tentativi trial and error non sono più percorribili; sicuramente utili sono le società di servizi che favoriscono questi processi (studi di consulenza e legali internaizonali, business accelerators, camere di commercio, etc)
  • i processi di entrata in nuovi Paesi richiedono sovente strategie di merger and acquisition (M&A) con capacità manageriali di fondere strutture, gestire cambiamenti in situazioni conflittuali che vanno adeguatamente pianificate pena il fallimento dell’operazione che individuava “potenziali” vantaggi ex ante;
  • i processi di internazionalizzazione mettono a crudo spesso i processi di governance delle aziende padronali basati sulla sovrapposizione di proprietà e gestione, mentre progetti di questo tipo richiedono una maggiore separazione tra proprietà e management e di un maggiore grado di specializzazione ed un nuovo portafoglio di competenze;

In conclusione già solo questi esempi servono a riaffermare appieno la centralità del processo di pianificazione in un percorso di internazionalizzazione. Infatti Il mercato globale riserva infinite opportunità, ma richiede anche capacità e risorse mentali del tutto nuove, in altre parole un nuovo mindset manageriale che va costruito, sviluppato e continuamente affinato.

* Nicola Buttolo - Faculty Fare Business nel Mondo Fondazione CUOA

Business plan: mettere la strategia in azione

Marco Costamagna*

A lezione di Strategia

Gary Hamel, ne “Il futuro del management”, provocatoriamente afferma che la gran parte della strumentazione tecnica sviluppata dagli studiosi di strategia, da Porter in poi, è da considerarsi superata, improduttiva di successi, “ferraglia burocratica”; la strategia, invece, è altra cosa, richiede creatività, e di essere “vivificata” dalla reale partecipazione del management.
Lo stile di Gary Hamel, però, va necessariamente letto nel suo contesto.

È la logica conseguenza di una cultura manageriale che, già a metà degli anni ’80, negli USA, dibatteva in maniera articolata il dilemma del Management: “Arte o Scienza?”. Molto probabilmente è giusto, in quel contesto culturale, che ha formalizzato meccanismi molto pesanti di definizione della strategia come il PPBS (Planning, Programming, Budgeting System), e che avrebbe la tendenza ad attribuire la responsabilità della strategia al CEO ed al suo Staff di primo livello (gli specialisti di strategia e di marketing strategico), proporre provocatoriamente che si debba passare da un approccio strategico molto formalizzato ad un processo “diffuso” o “vivificato” di elaborazione della strategia, facendo dell’innovazione lo stile di vita del management aziendale. Ma questa visione “oltre” del management e della strategia, non è applicabile alla cultura organizzativa e manageriale del nostro paese, che purtroppo, a nessun livello brilla per capacità di previsione e di programmazione.
La saggezza popolare, e non solo quella, direbbe che per “imparare a correre” bisogna prima aver sviluppato l’abilità di camminare: quindi per la nostra cultura manageriale, degli strumenti “leggeri” di pianificazione e controllo mantengono ancora tutta la loro validità e, anzi, sono oggi ancor più indispensabili che nel passato.

L’esperienza, e la statistica, ci insegnano che le aziende di successo:

• fanno scelte chiare, e scelgono che cosa non fare
• sviluppano, rispetto ai concorrenti, una differente catena del valore (fanno le cose in maniera differente e, in questa differenza, risiede il vantaggio competitivo = maggior profitto)
• sanno individuare le attività tra loro sinergiche e le rinforzano
• sanno come essere diversi dai concorrenti
• sono chiari in ciò che vogliono ottenere
• imparano dagli errori (e dai successi) passati, propri e dei competitor: non reinventano le cose
• verificano le proprie idee con un sano scetticismo
• guardano avanti e non si arrendono alle prime difficoltà.

La morale che traiamo dal loro comportamento strategico è:

• se la strategia è importante allora la sua formulazione va gestita e non lasciata al caso
• il processo di formulazione della strategia va reso esplicito e sistematico.

In questo senso, il Business Plan non è:

• uno strumento adatto solo alle grandi organizzazioni
• una metodologia maneggiabile da una ristretta casta di esperti
• uno strumento “burocratico” che riduce la flessibilità dell’impresa, rallenta i tempi di decisione e ne aumenta i costi.

Business Plan: da strumento metodologico ad atteggiamento mentale

Ogni imprenditore e ogni impresa, in qualunque stadio siano della loro attività (avvio, sviluppo, maturità), esprimono sempre una strategia: molto spesso, però, tale strategia non è veramente esplicita “a priori”, ne’ per l’imprenditore ne’ per il suo management. Ancora più spesso il “pensiero strategico” non è sistematico, ma lasciato al caso, all’intuizione estemporanea.
E ciò accade sia quando lo scenario competitivo è in una fase di sviluppo che, peggio, quando le condizioni ambientali sono perturbate e le imprese attraversano periodi più o meno lunghi di difficoltà.
Il Business Plan, o più semplicemente il Piano Industriale, è un potente strumento metodologico e tecnico, che serve all’imprenditore ed al suo management per passare da una logica reattiva alle evoluzioni dello scenario competitivo, ad una logica predittiva o pro-attiva: serve a rendere esplicito e sistematico il processo di formulazione della strategia, sia essa una strategia dinamica di sviluppo del mercato e del settore, sia essa una strategia difensiva di abbassamento dei costi e di ristrutturazione. Il piano industriale non può ovviamente garantire in assoluto il successo della strategia elaborata, ma sicuramente ne diminuisce drasticamente il rischio di insuccesso, proprio perché aiuta ad “elencare”, a “mettere in ordine” ed “assegnare delle probabilità” a diversi livelli di turbolenza ambientale e, quindi, a prefigurarne gli impatti sul business aziendale.
Il processo di formulazione della strategia aziendale e la predisposizione di piani d’azione per il successo nella sua attuazione, inoltre, stimola la capacità attiva, creativa ed innovativa del team direzionale, crea squadra e senso di appartenenza attorno ad un progetto imprenditoriale, spinge ad essere ossessivamente curiosi sulle dinamiche del business, stimola ad indagare anche i luoghi più reconditi del mercato e più in generale dell’ambiente competitivo, abitua a studiare il passato, i successi e gli insuccessi propri e dei concorrenti, per trarne quegli insegnamenti utili a meglio disegnare il futuro possibile. Il Business Plan diventa così un nuovo atteggiamento mentale, un “attrezzo” del mestiere imprenditoriale e manageriale, lo strumento che consente di “guardare avanti” e di tradurre un sogno, un’intuizione, in un piano effettivamente realizzabile.

* Marco Costamagna – Docente CUOA Executive Education

Il Nord Est: crisi, ristrutturazione, sviluppo

Dalle conclusioni della Lectio Magistralis di Mario Draghi, in occasione del conferimento del Master Honoris Causa of Business Administration:

"La crisi ha ribadito l’importanza dell’innovazione. Le aziende che avevano avviato processi di ristrutturazione e investito in ricerca e sviluppo già prima della crisi hanno retto meglio l’urto; presentano oggi le prospettive migliori.

Dobbiamo concentrare i nostri sforzi sulla conoscenza, sulla crescita del capitale umano, anche collaborando con le università e i centri di ricerca; dobbiamo favorire la crescita dimensionale delle imprese.

Il Nord Est deve guardare avanti, alle regioni più avanzate d’Europa e del mondo; è con quelle che deve confrontarsi, in termini di capacità innovativa del suo sistema produttivo, di dotazione di capitale umano, di qualità dei servizi offerti dalle Amministrazioni pubbliche. Tutti i livelli di governo sono chiamati a offrire servizi, regolamentazioni e infrastrutture migliori.

Il Nord Est è giustamente orgoglioso dei propri successi, ha le capacità umane e imprenditoriali per reagire alle sfide dell’economia mondiale.

Come l’Italia ha bisogno di un Nord Est dinamico, innovativo, così il Nord Est per competere con i suoi pari ha bisogno di uno Stato che sappia competere con i suoi pari".


Scarica il file pdf completo della Lectio Magistralis di Mario Draghi

I video della Lectio Magistralis:

Crisis management: a lezione di Piano B

Dal punto di vista organizzativo, la crisi è una situazione “nuova” che manda all’aria le procedure, le prassi e i modelli consolidati per decidere e agire.

A volte si tratta di un evento straordinario (dal nubifragio all’interruzione dell’energia elettrica), altre volte di un errore umano (errata applicazione di una procedura), altre ancora di una decisione di terzi (un fornitore che va in default o una malattia virale che si diffonde velocemente).

In tutti i casi, si viene a generare una situazione completamente nuova, per la quale non si dispone di procedure ad hoc, proprio perché (per fortuna) si tratta di una situazione che non poteva essere, ragionevolmente, prevista.

Cosa fare in queste situazioni e quale ruolo giocano l’imprenditore e i manager?

Per definizione, la crisi altera o addirittura annulla le normali modalità di coordinamento e di funzionamento dell’impresa. Le distanze gerarchiche (il capo ha la responsabilità di dare gli ordini, il subordinato li deve eseguire) perdono di significato, o addirittura amplificano il problema invece di ridurlo. Pertanto, la domanda giusta da porsi non è “Quale ruolo giocano l’imprenditore e i manager?”, ma “Quali sono le competenze da attivare con immediatezza nelle situazioni di crisi?”.

Allora cosa si deve fare concretamente?

È tanto più semplice gestire una situazione di crisi, quanto più decide “chi sa ed è a contatto con il problema” e non “chi ha l’autorità gerarchica per farlo”. Detto in altri termini: è più facile risolvere l’emergenza se si ha la prontezza di infrangere le regole!, se chi si accorge del problema e realizza che si tratta di un’emergenza, ha il coraggio di assumere momentaneamente il ruolo di leader, di capo assoluto e di risolvere la situazione, anche assumendo ruoli che non gli competono!

In alcune situazioni, sono proprio gli imprenditori e i manager che si trovano in questa situazione. Ma la regola generale è che “decide chi sa”, perché non c’è tempo per coordinarsi e per scegliere la procedura più adatta (che spesso non esiste).

Come si sviluppa la capacità di decidere velocemente in situazioni di incertezza?

Per certi aspetti, si tratta di una competenza “innata”: ci sono persone che entrano in stress di fronte alle emergenze, ed altre che invece sanno mantenere i nervi saldi e riescono a scomporre il problema, ad analizzarlo e a risolverlo.

La peggior situazione si presenta quando ci sono persone che saprebbero risolvere il problema subito, ma non riescono o non se la sentono di “rompere gli schemi”, e quindi si ostinano a rivolgersi al capo gerarchico, perdendo tempo prezioso e magari portando il problema nelle mani di una persona che entra in stress e genera un impasse decisionale.

Nelle organizzazioni, però, si può favorire l’attivazione di questa capacità (che non è appannaggio di chi sta al vertice) con prassi gestionali che, ad esempio, valorizzano l’iniziativa di tutti e la capacità di migliorare le procedure o cambiarle. Ovviamente, procedendo con moderazione.

Ovvero nelle situazioni di emergenza scompare la distinzione dei ruoli?

In un certo senso sì, per altri no. In questi frangenti, sfumano i confini tra i ruoli tradizionali e consolidati (tra pilota e copilota nella cabina di un aereo; tra genitori e figli in famiglia; tra amministratori delegati e operai in azienda). Ma ciò non vuol dire che si cada in una situazione di anarchia.

Tutt’altro! Emerge invece una nuova struttura in cui prende il comando la persona più saggia, capace di assumere la leadership, capace di “non cedere” di fronte alla “disintegrazione dell’ambiente circostante”, in grado di dare fiducia agli altri ricevendone in cambio la collaborazione e l’impegno, capace di “dare senso” all’azione. Questa nuova struttura dura per il tempo necessario a risolvere l’emergenza. Poi, ciascuno ritorna al suo posto. Ci sembra tutto normale, se questa persona è il capo dell’impresa o dell’unità organizzativa. Ci sembra strano, ma non lo è, se si tratta di un qualsiasi collaboratore senza autorità formale.

 

Paolo Gubitta
Direttore scientifico MBA Imprenditori, Fondazione CUOA.
Professore associato di Organizzazione aziendale, Facoltà di Economia, Università di Padova