CUOA Space

La nuova “Lean wave” in Italia e il ruolo del Lean Leader

Marco Alessi *

Il recente Lean Summit, tenutosi a Vicenza il 20 e 21 settembre 2011, organizzato dal Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, ha rappresentato un momento eccezionale nella storia del “Lean Thinking” italiano. Nelle due giornate di intenso lavoro abbiamo apprezzato gli interventi dei massimi studiosi del settore, ascoltando sia l’autorevole voce dei “padri” del movimento (Jim Womack e Daniel Jones per primi), sia l’appassionato intervento di chi oggi anima il Lean Enterpise Institute (John Shook), in una sorta di passaggio del testimone davvero portatore di nuove visioni e nuovi sviluppi.

Nella stessa occasione il Prof. Arnaldo Camuffo (Direttore scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, presso la Fondazione CUOA) ha avuto modo di presentare, con il suo gruppo di ricerca, il risultato di un ambizioso progetto di analisi sullo stato della “Lean” in Italia, ottenuto attraverso una precisa indagine sul campo del percorso effettuato dai protagonisti (le imprese, le società di consulenza e tutti i soggetti parte in causa).

Mi preme commentare in questa sede alcuni punti emersi.

L’evoluzione storica del Lean Mouvement in Italia ha avuto delle tappe che, a partire dai primi anni ’70, sono state caratterizzate da diversi soggetti, che hanno avuto il ruolo di “incubatori” prima e diffusori poi. Andiamo, per chi ha memoria, dalla divulgazione dei primi “Circoli della Qualità” (1972 e 1978, anche ad opera di Alberto Galgano) fino ai protagonisti attuali, molto più numerosi, tra i quali spicca il World Class Manufacturing di FIAT o la Porsche Akademies o lo stesso Lean Center del CUOA, nato nel 2006.

La ricerca mette in luce come, in questo arco di tempo, la diffusione del movimento Lean si sia realizzata attraverso due fasi distinte: la prima a cavallo tra il 1992 e il 1998 e la seconda a partire dal 2006 e tuttora in corso. È interessante notare che mentre la prima ondata ha coinvolto soprattutto la grande impresa italiana, la seconda è stata caratterizzata da una vigorosa diffusione di interesse nelle medie e piccole imprese.

In questa seconda fase lo sviluppo si è manifestato prevalentemente nel Nord Italia, soprattutto nel Nord Est, in un territorio ad alta vocazione imprenditoriale, che ormai da alcuni anni si sta interrogando sulle possibilità di miglioramento della propria capacità di innovare e fare efficienza.

Ma dalla ricerca emerge un altro aspetto interessate per noi formatori; dall’analisi dei problemi che le imprese hanno incontrato nel loro percorso di implementazione del programma di snellimento, spiccano al primo posto le difficoltà culturali ad accettare i nuovi modelli mentali, seguite dalla resistenza del middle management ad effettuare un così importante cambiamento di mentalità.

Queste conclusioni, basate sullo studio di un campione significativo di imprese, ci riporta alle considerazioni iniziali sul nostro Lean Summit: anche i padri fondatori del movimento Lean hanno operato attraverso due fasi che possiamo descrivere come tappe evolutive nella strada della concettualizzazione del modello Toyota.

La prima è stata la fase dei processi e degli strumenti; in questo contesto era necessario capire quale fosse la struttura logica delle modalità operative capaci di realizzare livelli di efficienza sino ad allora insperati.

La seconda è stata la fase della gestione dell’apprendimento e del comportamento dell’uomo, che trova un illustre interprete nel nuovo CEO del Lean Enterprise Institute USA, Jon Shook, esperto nelle tecniche di “Managing to learn”.

L’analisi di tutti questi elementi ci ha portato a riprogettare a fondo la figura della “persona esperta di Lean”, che vogliamo formare per le nostre imprese. Alla necessaria conoscenza di metodologie di base, senza le quali i famosi cinque principi di Womack restano un semplice compendio di desiderata, abbiamo dato impulso a programmi in grado di trasformare in capacità espressa il potenziale motivazionale e comportamentale degli individui.

Abbiamo, quindi, utilizzato gli studi sul campo per seguire e, quando possibile, anticipare l’onda del cambiamento. Da esperto in “metodi Lean” a “Lean leader”, so che il risultato di un profondo processo di rinnovamento parte soprattutto da come ci poniamo nei confronti delle persone e della nostra realtà lavorativa, utilizzando delle “mappe mentali” che, in fondo, vorremmo fossero utilizzate anche nell’ambito ben più esteso del nostro contesto sociale.


* Direttore scientifico Master in Lean Management

 

Lean Society Summit 2011 – Made in Lean Italy: prime riflessioni

Roberto Ronzani*

Si è appena concluso il Lean Society Summit 2011: grande partecipazione di pubblico, che si è dimostrato molto attento, e un tavolo di relatori veramente di caratura mondiale.

Nel corso dei lavori sono emersi molti spunti e molti argomenti: ne voglio riportare alcuni che mi pare siano emersi in modo netto dalle presentazioni dei relatori e dagli scambi che sono seguiti:


- in questa situazione di crisi basta ancora il “brand” Made in Italy combinato con un efficientamento della produzione ottenuto attraverso l’applicazione dei “Lean Tools”? Probabilmente no;

- oggi diventa essenziale “saper fare le cose giuste”, e porre al primo posto il “purpose”: per fare questo è necessario avere Leader, capaci di guidare il team dei collaboratori. Occorre sapersi focalizzare su poche “cose vitali”, decidere cos’è veramente importante, e questo si ottiene attraverso le caratteristiche assolutamente peculiari del “Lean Management”;

- questo significa privilegiare la responsabilità (derivante dal saper cosa e come fare) rispetto all’autorità: “guidare i collaboratori come se non se ne avesse il potere”;

- il tutto deve poi essere sostenuto dall’applicazione di un rigido approccio scientifico e da un atteggiamento per il quale valgono di più le domande giuste che non il “dire cosa fare”.

Cosa ne pensate? Quali temi vi sono rimasti particolarmente impressi dai lavori del Summit?

 

* Responsabile operativo CUOA Lean Enterprise Center

4 modi per tradurre il lean in risultati

Arnaldo Camuffo*

Sempre più spesso, nelle conversazioni che a vario titolo ho con imprenditori e manager italiani impegnati in processi di lean transformation, emerge la “questione dei risultati”.

A volte si tratta di una sorta di ansia frettolosa, più spesso diffusa tra i neofiti del lean, che, dopo una prima “infarinatura” con i lean tools, vorrebbero ottenere risultati immediatamente, vedere subito l’impatto del lean sulle operazioni o addirittura sul conto economico, quasi più per legittimare la propria posizione o le proprie decisioni e dimostrare “che avevano ragione”.

In altri casi si tratta invece di una preoccupazione sostanziale, magari malcelata, più spesso diffusa tra persone che hanno sposato la causa del lean e fungono da “evangelizzatori” in azienda, ne conoscono a fondo i tools e ne hanno sperimentato la potenza e la complessità facendo anche investimenti significativi in formazione e consulenza. In questi casi, a volte i risultati sembrano non venire. La qualità non migliora. La produttività o l’OEE sono fermi. I costi, dopo qualche riduzione iniziale, non calano. Anzi, sembrano manifestarsi effetti opposti, come la distruzione di valore contabile contestuale alla riduzione di tempi ciclo e inventari, o la riduzione di fatturato derivante dal bullwhip effect (effetto frusta) sugli ordinativi in relazione alla riduzione del lead time.

La domanda che molti mi pongono esplicitamente, o che magari indovino dagli sguardi dei miei interlocutori durante le passeggiate nel Gemba, è la seguente: “Perché i risultati non vengono?”.

Si tratta di una domanda legittima, che si fa ancor più pressante alla luce di certa retorica pubblicistica e consulenziale che salmodia senza ritegno i + X% di produttività, i – Y% di magazzino, i +Z % di qualità e così via (dove ovviamente X, Y e Z sono a doppia cifra su orizzonti temporali mensili).

Penso sia necessario affrontare seriamente la “questione dei risultati”, da un lato chiarendo alcuni equivoci di fondo e dall’altro fornendo alcuni suggerimenti operativi su come ottenere i risultati attesi dai propri progetti di snellimento.

In primo luogo va chiarito cosa si intenda per “risultati del lean”, ovvero quale sia il “valore” creato dal lean. In letteratura pochi o nulli sono gli studi che traducono in valore economico i benefici dell’adozione del lean management. Certo, esistono molteplici studi di caso, che mostrano gli effetti puntuali di miglioramento delle performance a fronte di specifici progetti in specifiche unità organizzative e produttive, e che ne calcolano costi e benefici o addirittura il valore attuale netto. Ancora, esistono alcune analisi di settore (famose quelle condotte nel settore automobilistico dall’IMVP del MIT, l’Harbour report e altri studi che analizzano produttività e qualità di stabilimento), che mostrano gli effetti dell’adozione del lean thinking su parametri di performance produttivi di imprese concorrenti, consentendo il benchmarking.

Molto meno diffuso, in quanto assai più complesso, è invece valutare l’impatto complessivo dell’adozione del lean thinking a livello aziendale e quindi la redditività degli investimenti ad essa associati.

Se i miglioramenti di specifici processi sono facilmente misurabili, già la misurazione complessiva dei risultati del lean in termini di costi e ricavi è più complessa. Le misure di performance più aggregate, infatti, subiscono l’interferenza di molteplici fattori ed è difficile isolare l’effetto dell’adozione dei principi del lean thinking. Inoltre, va anche tenuto conto dell’effetto sulle misure delle tecniche contabili, che, come ben messo in luce dalla letteratura sul lean accounting, possono generare effetti distorsivi.

In generale, i principali effetti positivi dell’applicazione del lean sono i seguenti:

• Riduzione dei tempi di attraversamento
• Riduzione degli spazi utilizzati
• Riduzione del Work in Progress e dei magazzini a tutti i livelli
• Riduzione dei tempi di risposta al cliente e di consegna
• Maggiore flessibilità produttiva
• Qualità più elevata
• Maggiore produttività ed efficienza.

In termini di conto economico, minori sprechi e maggior produttività implicano riduzione dei costi e aumento di ricavi, che però sono significativi solo in contesto di mercati crescenti. L’esperienza, infatti, insegna che tali riduzioni di costi o aumenti di produttività possono rimanere solo teorici e sulla carta, data la non scindibilità degli assets, l’eventuale difficoltà a cederli a terzi, la non facile riallocazione delle risorse umane se in esubero. Ad esempio, ridurre gli spazi utilizzati del 30% non si traduce in riduzioni di costo se non è possibile aumentare i volumi, ridestinare la facility ad altro uso o vendere l’asset. Analogamente, passare a un sistema produttivo a cella basato su flussi e ridurre in tal modo il numero degli operatori attraverso migliori saturazioni non si traduce in riduzioni di costo se le persone non possono essere utilizzate in altro modo o se gli organici non posso essere ridotti (il che ha, peraltro, altre controindicazioni significative e non solo sociali).

Valutare gli effetti del lean sul conto economico è, quindi, un processo complesso, che richiede anche una transizione a logiche di lean accounting. Tuttavia, pur tenuto conto di questi aspetti e della necessità di contestualizzare le valutazioni, la pratica, ancora prima che la teoria, fornisce alcuni ordini di grandezza dei risultati potenzialmente ottenibili attraverso l’implementazione del lean, basandosi su stime derivate dalle applicazioni migliori effettuate in passato. Ad esempio Ronald D. Snee, della International Academy of Quality, riporta, sulla base delle proprie esperienze consulenziali, che in media il lean produce un effetto di riduzione annua dei costi pari all’1-2 % del fatturato per le grandi imprese e del 2-4 % per le imprese medio piccole, con un effetto cumulativo negli anni.

Hines e Bartolini stimano invece il potenziale dei costi riducibili attraverso il lean. Nel campione da loro analizzato, gli sprechi eliminabili ammontano tra l’8 % e il 24 % del totale dei costi di produzione a seconda della attività dell’impresa.

George Koenigsaecker, artefice del Danaher Business System, e ora Presidente di Lean Investments, sostiene che gli effetti del lean sulla produttività sono nell’ordine dell’1-2 % mensile su un periodo decennale, ipotizzando però un forte commitment del management e di conseguenza dell’intera organizzazione.

Più complessi sono gli esercizi di valutazione degli effetti di un processo di lean transformation sul valore economico aziendale, esercizi che considerano il lean come una capability aziendale, da valorizzare come opzione reale, in ottica finanziaria. Si tratta di esercizi sperimentali, potenzialmente molto importanti, tuttavia, per gli operatori aziendali e finanziari, al fine di effettuare appropriate valutazioni aziendali e scelte di corporate finance o di finanziamento, soprattutto in corrispondenza a processi di crescita.

In tutti i casi, ciò che la realtà mostra è una disconnessione, un gap significativo tra il potenziale di risultati che il lean può generare (e che di fatto ha generato o sta generando in alcuni casi) e l’esperienza diffusa di modesti miglioramenti di performance tra le imprese che adottano il lean e stanno facendo investimenti in tal senso.

Ovviamente tale gap è a volte riconducibile allo scarso livello di commitment aziendale, ovvero al fatto che non si investe in lean (o si investe troppo poco), o ancora che si investe ma male (facendo errori, ad esempio, nella scelta dei consulenti). Anche qui, la “regola del pollice” a livello internazionale suggerisce che non si possono ottenere risultati significativi se non si crea un nucleo di competenza interno (fino al 3 % di staffing ratio del Kaizen Promotion Office e fino al 5 % di investimenti in know how a vario titolo sul totale dei costi operativi).

Ma laddove questi problemi siano risolti, ci sono 4 modi per far sì che i risultati del lean emergano in modo rapido e significativo.

1. Il primo è la scelta della combinazione mercato/prodotto/value stream su cui implementare il processo di lean transformation. È necessario applicare il lean a una combinazione mercato/prodotto/value stream sufficientemente ampia, dove effettivamente ci sia un potenziale di miglioramento significativo sia perché gli sprechi nelle pratiche attuali sono molto elevati, sia perché la maggiore efficienza eventualmente conseguibile consente di liberare risorse per il business in crescita. Per esempio, in Giappone ha grande successo la catena di parrucchieri QB house, un’azienda che ha trasformato significativamente il proprio business model rispetto alle configurazioni tradizionali e dei concorrenti e la cui value proposition è un taglio di capelli in 10 minuti a 1000 yen (circa 10 euro) in locations centrali ad alta affluenza. La catena è organizzata sui principi lean, con gestioni a vista (Andon) fuori del negozio, adozione di standardized work, 5S, etc. In questo caso il target è un segmento di mercato con esigenze funzionali, che è trasversale a più classi di età e professionali e che è in forte crescita sia per la crescente presenza di immigrati a basso reddito sia per le mutate abitudini di spesa della popolazione in corrispondenza alla crisi economica. In questo caso, l’adozione del lean è estremamente profittevole perché va a risolvere in modo funzionale ed efficace un problema di un segmento di mercato rilevante e in crescita.
2. Il secondo è la scelta di dove concentrare gli investimenti e decidere di migliorare attraverso il lean, una volta decisa la combinazione mercato/prodotto/value stream su cui intervenire. Un principio base del kaizen è di focalizzare le attività di miglioramento sulla base delle esigenze e delle priorità che derivano dalle criticità strategiche e operative (ad es. da hoshin kanri), cioè sulla base dei KPIs. Errato è, invece, procedere nelle attività di miglioramento sulla base delle semplici opportunità disponibili e iniziare a eliminare gli sprechi sulla base di ciò che è immediatamente visibile e/o facilmente effettuabile. Migliorare è sempre possibile! Ma scegliere dove puntare le proprie (in genere poche) fiches, sapendo con ragionevole certezza che risultati si produrranno, è la capacità organizzativa cruciale. In molti stabilimenti che visito vedo moltissime attività di miglioramento in corso e tantissimi progetti in atto. Ma alla domanda di come tali attività interagiscano tra loro e quale sia il nesso causale tra esse, i KPIs e il conto economico è difficile trovare risposta.
3. Il terzo è moltiplicare i risultati diffondendo e standardizzando i miglioramenti tra unità organizzative, business units, aziende. Un caso interessante è Starbucks. Recentemente Starbucks ha introdotto la propria versione del lean - definita Better Ways - che, oltre a ridefinire il layout e il value stream nei coffee shops (17.000 in tutto il mondo), prevede l’applicazione dello standardized work e del TWI nei propri coffee shops con l’obiettivo non solo di omogeneizzare l’esperienza di consumo a livello globale, garantendo bevande di qualità in ogni location, ma anche di eliminare gli sprechi sempre su scala globale. Avere una routine (standardized work), che determina la durata ottimale di riscaldamento/bollitura del latte (3’’), non solo garantisce la qualità in continuo sul sapore delle bevande (latte, cappuccino, frappuccino ecc.), ma anche la riduzione degli sprechi. La sovra bollitura del latte anche per pochi secondi genera non solo un cambiamento di gusto che si trasferisce alle bevande e può deludere il consumatore, ma comporta anche il degrado organolettico del latte, che, una volta sovra bollito, non può essere più utilizzato. Ne consegue uno spreco che, di per sé, sembra marginale. Tuttavia, se lo spreco di pochi centesimi di latte sovra bollito si moltiplica per i circa 50 milioni di consumatori serviti ogni settimana da Starbucks in tutto il mondo, l’impatto sul conto economico è immediato e significativo, nell’ordine dei milioni di euro. Analogamente, Fiat ha recentemente esteso l’applicazione del World Class Manufacturing a tutti gli stabilimenti sia di FIAT Spa (Fiat Auto, Chrysler, Magneti Marelli, Teksid ecc.) che di Fiat Industrial (CNH, IVECO, FPT). In tal modo, il miglioramento ottenuto su una linea produttiva (per esempio la eliminazione di movimenti inutili o il miglioramento dell’ergonomia relativamente a una posizione di lavoro) è potenzialmente applicabile a tutte le linee produttive di 230 stabilimenti, con un effetto moltiplicativo davvero straordinario. Per moltiplicare i risultati del miglioramento è necessario avere la capacità organizzativa (meccanismi e ruoli formalizzati di diffusione) e la determinazione di non fermarsi al point kaizen ottenuto in uno specifico punto dell’organizzazione, e considerare tale miglioramento non come punto di arrivo ma come punto di partenza.
4. Il quarto è ricordare che la dimensione del cambiamento dei risultati non può che essere proporzionale alla dimensione del cambiamento dei processi e delle persone. Processi (quasi) invariati e persone (quasi) invariate difficilmente produrranno risultati sensibilmente migliori. I processi di lean transformation seguono le logiche evolutive dei paradigmi scientifici descritte dal filoso e storico della scienza statunitense Thomas Kuhn, secondo cui fasi di evoluzione (il cambiamento incrementale del kaizen) si alternano a fasi di rivoluzione (il cambiamento radicale del kaikaku). Molte aziende hanno necessità di fare kaikaku prima di kaizen, ma gli imprenditori e i manager sono davvero pronti a farlo? La settimana scorsa ho visitato un’azienda che aveva la drammatica necessità di ottimizzare i propri processi minimizzando gli spazi per liberare risorse al fine di reinternalizzare alcune attività, che, date in outsourcing in passato, era opportuno svolgere in house. Ebbene alla mia domanda se i macchinari erano fissati a terra e in che modo, il direttore di stabilimento mi ha folgorato con uno sguardo dicendo “Caro Professore, non vorrà mica che ci mettiamo a spostare le attrezzature?”. Ebbene, cambiare i layout, abbattere pareti, spostare le macchine… Anche questo fa parte dei processi di lean transformation, e maggiore è l’ampiezza del value stream considerato, maggiore è il potenziale di miglioramento.

Ecco allora 4 suggerimenti per dare risposta alla “questione dei risultati del lean”. E al direttore di stabilimento che giustamente mi chiedeva “Perché i risultati non vengono?” mi sono permesso di rispondere con un’altra domanda: “E lei è davvero pronto a raccoglierli?”.


* Direttore scientifico, CUOA Lean Enterprise Center
Membro del Board of Directors, Lean Global Network

Progetto di ricerca “Made in Lean Italy”: Libro Bianco sullo Stato del Lean Thinking in Italia

Arnaldo Camuffo *

Negli ultimi anni si sono verificati un crescente fermento e una nuova attenzione all’applicazione dell’approccio Lean nelle imprese italiane, soprattutto in quelle piccole e medie. L’emergere di questa nuova consapevolezza è particolarmente interessante, perché costituisce un primo passo per il miglioramento della competitività del nostro Sistema Paese. Per accelerare tale processo di miglioramento, è però necessario che le applicazioni e le sperimentazioni si moltiplichino e che le esperienze di successo siano condivise e si contaminino.

Condizione base è identificare, analizzare e imparare dalle esperienze delle imprese che hanno applicato i principi e le tecniche del Lean Thinking in Italia, raccogliendo tali conoscenze in modo sistematico e rigoroso, in modo che, imparando da esse, la conoscenza sui processi di Lean Transformation in atto nel nostro Paese sia resa disponibile e condivisa, al fine di poter costruire su di essa ipotesi di intervento e progetti di sperimentazione, anche di politica industriale territoriale, regionale, settoriale e intersettoriale, che tengano conto delle interdipendenze tra le imprese.

In questo contesto il CUOA Lean Enterprise Center, unico centro italiano affiliato al Lean Global Network e al Lean Enterprise Institute di Boston, in collaborazione con il Club dei 15 di Confindustria, ha lanciato il progetto di ricerca “Made in Lean Italy”: Libro Bianco sullo Stato del Lean Thinking in Italia.

I risultati del progetto di ricerca saranno presentati durante il secondo Italian Lean Society Summit, che si terrà a Vicenza il prossimo 20 e 21 settembre, in cui per due giorni si discuteranno e presenteranno le più significative esperienze italiane in team di Lean, alla presenza di Jim Womack e Dan Jones, fondatori del Lean Movement e co-autori de “La Macchina che ha Cambiato il Mondo”, “Lean Thinking”, e “Lean Solutions”.

Il progetto di ricerca si articola in vari sottoprogetti, tra cui un’indagine campionaria sullo stato di applicazione dei principi e delle tecniche del Lean Thinking nelle imprese italiane.

Tale indagine è condotta tramite un questionario compilabile online in pochi minuti, utilizzando il link di seguito indicato. Partecipando, oltre a vedere inserito il nome della vostra azienda tra quelle che stanno sperimentando il Lean Thinking a livello nazionale, contribuirete a diffondere i principi del Lean Management e renderete più completa e affidabile l’analisi, favorendo più accurati processi di diagnosi e di messa a punto di interventi e politiche a livello di supporto competitivo e politica industriale.

Per partecipare al questionario: http://www.surveymonkey.com/s/Aziende_Lean

Per informazioni sul Summit: http://www.leancenter.it/LeanEvents/LeanSummit2011/tabid/224/language/it-IT/Default.aspx


* Direttore scientifico del CUOA Lean Enterprise Center

Verso l’organizzazione snella: la risposta della PA

I docenti della Fondazione CUOA SIMONE SLAVIERO e FRANCO PICONE ci parlano della Lean Organization applicata alla Pubblica Amministrazione.

L’area Pubblica Amministrazione della Fondazione CUOA ha realizzato un’intervista a due docenti, sulla tematica della Lean Organization applicato alla Pubblica Amministrazione.

Dall’incontro è emerso che la difficoltà maggiore che si può incontrare nell’applicare questa filosofia organizzativa nella pubblica amministrazione è certamente la definizione del cliente. Infatti entrambi sostengono che il cliente nel settore dei servizi non è sempre chiaro,infatti si ha a che fare con privati cittadini,imprese,altri enti pubblici ecc. i quali hanno esigenze differenti. Un altro problema che si incontra nell’applicazione di questa metodologia è la mentalità degli enti pubblici,spesso troppo legati alle normative e poco rivolti ai processi in sé. In ogni caso i miglioramenti organizzativi,nella PA come nel manifatturiero, sono immediati,anche se l’efficacia dipendente moltissimo da chi è direttamente coinvolto nell’applicazione di questa metodologia.

Sono emerse inoltre le differenze e le analogie dell’applicazione Lean negli Enti Pubblici e in aziende private. Le prime solo legate al fatto che nel privato spesso,la filosofia Lean, viene vista come una necessità per migliorare il funzionamento dell’azienda,mentre nel pubblico rimane poco realizzabile per diversi motivi quali difficoltà economiche,ostacoli burocratici e di mentalità. Mentre le analogie sono legate all’approccio delle persone coinvolte e alla convinzione con quale viene presentato dal management. Se vi è partecipazione attiva di tutti, i risultati si otterranno più facilmente e in breve tempo.

Altro elemento importante emerso a conclusione di questa intervista è la possibilità di trasferire ad altri contesti pubblici questa filosofia,come nel caso del Comune di Thiene(Vi), della Camera di Commercio di Treviso,nell’ambito scuola e INPS.

Questa l'intervista completa:

Verso l’organizzazione snella: la risposta della PA

Vedi altri documenti di Fondazione CUOA

A3 thinking, Enrico Fermi e i Ragazzi di Via Panisperna

...problem solving strutturato, gestione senza autorità e sviluppo degli altri
Arnaldo Camuffo *

Anche in Italia, uno degli strumenti su cui più si sta concentrando l’attenzione di operatori aziendali, consulenti e studiosi di Lean, è costituito dall’A3. E proprio a giorni uscirà la traduzione italiana del volume Managing to Learn di John Shook che, oltre a essere unanimemente riconosciuto come uno dei massimi esperti del lean thinking a livello mondiale (anche per essere stato il primo americano assunto in Toyota nel 1982) ha recentemente avvicendato Jim Womack alla guida del Lean Enterprise Institute di Boston.
Managing to Learn illustra la metodologia A3, cioè la metodologia sviluppata in Toyota per l’applicazione diffusa e capillare del metodo PDCA (Plan-Do-Check-Act), il problem solving basato sul metodo scientifico, e ne offre tre prospettive fondamentali per chiunque voglia cimentarsi in un processo reale di lean transformation e raggiungere risultati drammaticamente migliori rispetto al passato.

L’A3 come strumento e metodologia per il problem solving
L’A3 è uno strumento semplice, rigoroso e standardizzato per affrontare i problemi, capirne le cause profonde, proporre soluzioni e monitorarne l’avanzamento. Di fatto si tratta di un foglio di carta strutturato (e appunto prende il nome dal formato di carta internazionale A3), cioè un artefatto organizzativo su cui catalizzare il processo di soluzione dei problemi basato sul metodo scientifico in modo semplice e condiviso.

L’A3 come processo di management basato sulla responsabilità per il decision making e l’execution nelle organizzazioni
Ma l’A3 è anche un processo che configura la natura dei rapporti organizzativi e dà forma ai ruoli organizzativi, ai processi decisionali, ai processi di coordinamento e a quelli di controllo. Il processo A3 si basa sull’osservazione diretta, sul confronto e sul dialogo con gli attori organizzativi rilevanti indipendentemente dalla loro collocazione organizzativa, sul coinvolgimento e la persuasione di tutti coloro che partecipano all’attività (nemawashi) e sulla riflessione critica (hansei) con riguardo a quanto fatto. In questo contesto, usare l’autorità, come ad esempio prendere una decisione, rappresenta un’azione delicata che un manager può esercitare solo quando la situazione lo esige o esistono le condizioni, e non in base a un ruolo attribuito formalmente o a uno status. In tal senso vale la provocazione di Taiichi Ohno secondo cui le organizzazioni lean sono caratterizzate da "democrazia kanban", dove l'autorità viene chiamata in causa quando e dove è necessario: autorità su richiesta, just in time, pull.

L’A3 come processo di apprendimento e di sviluppo delle risorse umane
Infine l’A3 è anche un processo di apprendimento (e di insegnamento). Nelle organizzazioni lean le persone sono il motore, i responsabili del problem solving e del miglioramento continuo. E il processo A3 è proprio quel processo in cui le “due eliche del DNA dei sistemi lean” (costruire prodotti sempre migliori mentre nel contempo si costruiscono persone sempre migliori) si congiungono e rinforzano a vicenda. Un’organizzazione fondata sull’A3 è un’organizzazione che, mentre prende decisioni e risolve problemi al fine di servire meglio i propri clienti attraverso i propri value stream, nel contempo migliora se stessa migliorando i propri membri grazie al ruolo di maestro (sensei) svolto da chi ha la responsabilità.
Di recente, c’è stata una fioritura di studi sull’A3 e molte analisi rimarcano le potenzialità di questo lean tool. Ma se qualche imprenditore o manager di imprese italiane non fosse convinto della bontà del sistema di management sotteso dall’utilizzo dell’A3, o ne dubitasse l’applicabilità e l’efficacia nel contesto italiano, ebbene per questi scettici ho in serbo una straordinaria storia di successo italiana che può essere interpretata proprio nell’ottica di adozione di un sistema di management basato sull’A3 thinking.

Enrico Fermi, i Ragazzi di Via Panisperna, e l’A3 thinking
Al giorno d’oggi, seppure con eccezioni, nelle università italiane è diffuso il malcontento, la percezione di arretratezza e improduttività, una reputazione modesta rispetto alle università estere, un senso di frustrazione e impotenza di fronte a fenomeni come la fuga dei cervelli e la scarsità di risorse, soprattutto nelle discipline “dure” (fisica, chimica, medicina, biologia ecc.).
Ciò era vero anche 80 anni fa eppure, nel giro di meno di 15 anni, tra il 1923 e il 1937, in Italia avviene un miracolo. Per l’ultima volta si crea a Roma, sotto la guida di Enrico Fermi, presso l’istituto di Via Panisperna, una Scuola capace di essere leader mondiale nella Fisica e di produrre risultati di ricerca straordinari, su larga scala, ancora oggi oggetto di sviluppo.
Certo, molti fattori contribuirono a tale successo, tra cui l’intuito di Orso Mario Corbino, e una serie di coincidenze. Ma al di là di questi fattori, un ruolo fondamentale lo ha Enrico Fermi con il suo modo rivoluzionario di guidare l’Istituto, modo che, a nostro modesto avviso, si caratterizza in tutto e per tutto come uno straordinario esempio di sistema di management basato sull’A3 thinking.
Nel 1926 Fermi è il primo professore di Fisica Teorica in Italia. Corbino gli affianca Franco Rasetti e recluta un gruppo di brillanti giovani ricercatori tra cui Giuseppe Occhialini, Emilio Segrè, Edoardo Amaldi, Ettore Majorana, e in seguito Oscar D'Agostino, Bruno Pontecorvo, Giulio Racah, Bruno Ferretti, Gian Carlo Wick, Mario Ageno, Ugo Fano, Giovanni Gentile jr, Gilberto Bernardini, Enrico Persico, Bruno Rossi (molti di questi diventeranno top scholars e alcuni saranno a loro volta insigniti del premio Nobel).
Una volta in cattedra, Fermi rivoluziona le attività di ricerca e di insegnamento, rendendole inscindibilmente frammiste e commiste. Rompe con i metodi tradizionali del lavoro strutturato in logica gerarchica e individuale e con la tradizione della vecchia fisica matematica. Lo stile è informale, caratterizzato dall’assenza di differenziali di status. Rasetti lo descrive così: “La personalità unica di Fermi, la poca differenza di età fra docenti e discepoli, l'affinità negli interessi scientifici e persino nelle ricreazioni al di fuori dell'attività universitaria, creavano tra i membri dell'Istituto un'amicizia personale e un affiatamento che raramente hanno legato un gruppo di ricercatori. Nulla vi era di formale nel modo in cui Fermi ci insegnava le teorie fisiche più recenti, prima di tutte la nuova meccanica quantistica [...] Si tenevano riunioni che si potrebbero chiamare seminari, ma senza alcun orario o altro schema prestabilito, su argomenti suggeriti sul momento da una domanda che uno di noi faceva a Fermi, o da qualche risultato sperimentale che avevamo ottenuto e che si trattava di interpretare, o infine da un problema che Fermi stava studiando o che aveva risolto o che cercava di risolvere [...] Fermi procedeva [...] col suo passo non troppo rapido ma costante, non accelerando nei passaggi facili e neppure rallentando sensibilmente davanti a[lle] difficoltà [...] Spesso non ci accorgevamo al momento se Fermi stesse esponendo teorie già a lui o ad altri ben note, o se stessimo assistendo ad un nuovo passo che egli faceva [...] Abbiamo così veduto più volte nascere una nuova teoria, che Fermi sviluppava, per così dire, pensando ad alta voce".
Più che un Direttore di Istituto (il manager), Fermi svolge un ruolo di maestro che si estrinseca non solo nelle lezioni e nei seminari di fisica, ma anche e soprattutto nell'attività di laboratorio. Ancora Rasetti ricorda come Fermi "amava soprattutto alternare i due tipi di attività" raggiungendo i massimi livelli in entrambe, caso rarissimo nella storia della fisica. Prosegue Rasetti: "Fermi partecipava agli esperimenti e all'interpretazione teorica dei risultati. [….]. Nella teoria egli si avvaleva di qualunque mezzo lo portasse più direttamente al risultato, servendosi della sua padronanza dei mezzi analitici se il caso lo richiedeva, altrimenti ricorrendo a calcoli numerici, incurante di eleganze matematiche".
Qualcuno degli allievi ricorda anche che, nel caso in cui i pezzi meccanici o i circuiti elettrici dell’Istituto fossero inadeguati, Fermi non disdegnava di andare in officina per fabbricarsi letteralmente a mano ciò che occorreva, senza pretendere una precisione estrema, ma giusto il necessario per effettuare misure con un ragionevole errore sperimentale.
Fermi creò un nuovo modo di condurre la ricerca e di insegnare, di gestire progetti complessi facendo crescere nel contempo le persone che vi lavoravano e tale modo fu esportato successivamente negli Stati Uniti quando si trasferì a Chicago. Tra i suoi studenti americani, Chen Ning Yang, anch’egli premio Nobel, ricorda che: "Per ogni argomento Fermi aveva l'abitudine di cominciare sempre dall'inizio, faceva esempi semplici ed evitava per quanto possibile i formalismi. (Usava ripetere per scherzo che il formalismo era per 'gli alti sacerdoti'). La semplicità dei suoi ragionamenti creava l'impressione di una totale mancanza di sforzo da parte sua. Ma quest'impressione è falsa. La semplicità era il risultato di un'accurata preparazione e di una ponderata valutazione delle possibili diverse alternative di esposizione. [...] Aveva l'abitudine di riservare a un piccolo gruppo di studenti già laureati lezioni informali e non preparate in precedenza. Il gruppo si riuniva nel suo studio e lo stesso Fermi o qualcuno del gruppo proponeva un argomento specifico di discussione. Fermi allora cercava all'interno dei suoi quaderni di appunti, tutti corredati di indici accurati, per trovare le sue note sull'argomento e quindi passava all'esposizione. [...] Metteva sempre in risalto la parte più essenziale e pratica dell'argomento; la sua impostazione era quasi sempre intuitiva e geometrica più che analitica".

Lezioni per noi
Da questa breve storia (si vedano, per approfondimenti, www.torinoscienza.it, AA. VV.: Conoscere Fermi - Società Italiana di Fisica (2001) (versione on line), E. Amaldi (a cura di G. Battimelli e M. De Maria): Da via Panisperna all'America - Editori Riuniti (1997), E. Segrè: Enrico Fermi, fisico - Zanichelli (1987)) si possono trarre alcune interessanti implicazioni, utili anche per le piccole e medie imprese italiane che hanno le ambizioni, il coraggio e la consapevolezza di poter sopravvivere e prosperare migliorando drammaticamente le proprie performance con il lean e che hanno bisogno di vedere tracciata una strada su cui indirizzarsi:
1. adottare strumenti, come l’A3, che consentano l’applicazione condivisa e diffusa di logiche strutturate di risoluzione dei problemi, basate sul metodo scientifico;
2. esercitare la leadership basandosi non sul principio di autorità ma su quello di responsabilità;
3. avere rispetto per le persone ed essere disponibili ad ascoltare e imparare dagli altri;
4. operare attraverso l’osservazione diretta e il coinvolgimento nel problem solving a livello operativo (gemba);
5. avere leader che sono maestri (sensei), che gestiscono insegnando e insegnano gestendo (Managing to Learn) utilizzando il metodo maieutico socratico (cioè offrendo domande, non risposte);
6. prendere decisioni e agire basandosi sull’esperienza diretta e sull’esercizio critico e non sull’eleganza formale o la sofisticazione dei numeri (aziendali);
7. trasmettere entusiasmo per il lavoro in team finalizzato al miglioramento continuo;
8. mantenere modestia e umiltà.

Questa mi pare la lezione di Lean Management che Enrico Fermi e i Ragazzi di Via Panisperna ci hanno lasciato. La ritroviamo formalizzata e tradotta in ambito aziendale negli A3 e nel volume Managing to Learn. Io spesso la vedo, in aziende impegnate nei processi di lean transformation, quando vedo leader che gestiscono insegnando e insegnano gestendo, circondati di giovani brillanti ed entusiasti, rigorosi e disciplinati nel problem solving, umili, esigenti, ambiziosi.
Di questa lezione dobbiamo far tesoro per far sì che il nostro Paese, le nostre imprese e i nostri giovani continuino a prosperare.


* Arnaldo Camuffo, oltre ad essere Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, è Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano, Membro del Board of Directors, Lean Global Network. Principal Investigator, International Motor Vehicle Program

Verso l’organizzazione snella: la risposta del Comune di Thiene

Chiara Volpato *

La riduzione degli sprechi, il miglioramento delle prestazioni, lo sviluppo di nuovi modelli organizzativi sono oggi necessità sempre più sentite nel settore delle Pubbliche Amministrazioni, ma è fuor di dubbio che per il superamento delle attuali difficoltà e per recuperare/migliorare l’efficienza, le organizzazioni pubbliche debbono fare un salto culturale, con un elevato contenuto di innovazione nella lettura delle dinamiche e dei proprio processi interni in senso globale.

L’approccio “Lean Thinking” (eliminazione degli sprechi, semplici ma efficaci sistemi di gestione, valorizzazione delle risorse umane, flessibilità, tempestività di risposta), rappresenta una reale soluzione per accrescere la competitività anche delle nostre pubbliche amministrazioni, non solo nel mondo privato dove sembrerebbero dominare logiche diverse.

L’Amministrazione comunale di Thiene è uno dei primi comuni veneti che ha deciso di avviare un processo di miglioramento continuo della propria organizzazione abbracciando la filosofia Lean, consapevole che il progetto, realizzato grazie al supporto dell’Area Pubbliche Amministrazioni e del Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, potrà rappresentare solamente un primo passo per una riflessione seria e concreta sul miglioramento dell’efficienza dell’Ente.

Sono già disponibili i primi risultati relativi ai laboratori di rilettura Lean dei procedimenti “Permesso di costruire” e “Atto Unico” afferenti al Settore Urbanistica ed Edilizia Privata del Comune, con la consapevolezza che, al di là dei primi successi ottenuti, sono necessari elementi più profondi di mutamento culturale da parte di tutto il personale ed un approccio innovativo di intendere sia il proprio lavoro che la propria organizzazione.

Di seguito alcuni dati di sintesi:

TABELLA DI RIEPILOGO
	Prima del laboratorio Lean	Target (obbligo di legge)	Dopo il laboratorio
N° step del procedimento “Atto Unico”	47		28
Lead Time (tempo di lavorazione) di una pratica “Atto Unico”	101 gg (solari)*	< 60 gg (solari)	51 gg (solari) *
Qualità (% di correttezza della pratica al primo passaggio)	11%		30%
*Note	Compresi 30 gg attesa di pareri esterni		Compresi 30 gg attesa di pareri esterni

Gli esiti completi dei laboratori Lean realizzati sono illustrati nelle due presentazioni qui di seguito:

Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (F. Picone)

Vedi le altre presentazioni di Fondazione CUOA.

Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (S. Slaviero)

Vedi le altre presentazioni di Fondazione CUOA.

Una nota di merito in questa “avventura” va allo spirito con cui l’amministrazione di Thiene ha deciso di affrontare la sfida del miglioramento organizzativo, un entusiasmo contagioso tra tutti i dipendenti e collaboratori del Comune che ha portato tutti a non vedere sempre quello che nelle nostre amministrazioni pubbliche non si può fare o è vietato, ma a cercare quello che è consentito o fattibile con l’impegno e lo sforzo di tutti. Una visione ottimista del miglioramento della PA, quella di Thiene, che vuole vedere il “bicchiere mezzo pieno e non mezzo vuoto”.

* Chiara Volpato
CUOA Innovation - Pubblica Amministrazione - Fondazione CUOA

 

Il lean oltre la crisi: persone e idee per un nuovo approccio al mercato

Arnaldo Camuffo *

Uscite dalla crisi, molte nostre imprese sono convalescenti: la ripresa è discontinua e incerta, le opportunità di crescita sono spesso in segmenti di mercato, aree geografiche, canali distributivi o clienti industriali diversi da quelli che erano stati consolidati fino all’autunno del 2008, e in molti casi si stanno ancora gestendo gli strascichi delle operazioni di ristrutturazione e i loro effetti di lungo termine su organici, footprint produttivi e infrastrutture interne.

Come spesso accade, i massicci interventi di riduzione costi, così necessari, inevitabili e urgenti fino a pochi mesi fa, ora mostrano il loro lato nascosto: l’impoverimento delle strutture, una vera e propria anoressia organizzativa che rende ora difficile, anche laddove ci sono le condizioni, il rilancio. Si sono ridotti i costi e si è ridotto il capex per ridurre l’indebitamento finanziario netto, e non ci sono le risorse per riorientarsi al mercato, esplorare, aggredire, crescere.

E’ in questo contesto che, parafrasando il titolo del volume di Pascal Dennis che, presente l’autore, sarà presentato durante il Lean Day del prossimo 11 novembre, è essenziale capire cosa fare, scegliere “le cose giuste da fare” (Getting the Right Things Done).

Il Signor G. lavora in uno stabilimento produttivo estero di un’azienda meccanica italiana. È un responsabile di fabbricazione con la responsabilità diretta di 130 persone tra diretti e indiretti di produzione. Ha 60 anni, un’anzianità aziendale di 30 e nel corso della propria carriera, iniziata come operaio, ne ha viste di tutti i colori.

Alcuni giorni fa, durante una visita a uno degli stabilimenti aziendali, ci parlavo insieme e discutevamo le recenti iniziative aziendali associate all’implementazione del nuovo modello produttivo ispirato ai principi Lean.

Nel 2008 l’azienda lanciò un ambizioso programma di Lean transformation finalizzato a migliorare la produttività, l’efficienza, la qualità, la flessibilità e la sicurezza di tutti i propri stabilimenti. Il programma è in linea con quelli delle imprese più avanzate ed è stato sviluppato insieme a una società di consulenza assai quotata, il cui intervento è estremamente costoso. Le intenzioni sono eccellenti e mirano a raggiungere obiettivi aggressivi di miglioramento in tempi rapidi, coinvolgendo le persone e investendo su di esse. Almeno questo si legge sulle presentazioni powerpoint e questo affermavano, accompagnandomi nel gemba walk, il direttore di produzione e il responsabile del progetto, un brillante ingegnere di 35 anni, six sigma black belt con una significativa esperienza all’estero.

Nella seconda metà del 2008, con il manifestarsi delle prime difficoltà, l’Amministratore Delegato ha per un po’ pensato a cancellare il programma, ma poi l’ha confermato, con il relativo budget, convinto dal direttore di produzione che l’ha difeso strenuamente, sostenendo che si trattava di un programma strategico, capace di migliorare drasticamente le performance produttive. E all’Amministratore Delegato, il cui unico comandamento era a quel punto il miglioramento drastico dei costi, per sopravvivere, non è parso vero di sposare il programma trasformandolo nel piano di ristrutturazione produttiva.

Lo stabilimento in cui lavora il Signor G. è localizzato in Europa, in un Paese a costo del lavoro elevato, e nel 2009, come gli altri stabilimenti dell’azienda, ha duramente sofferto gli effetti della crisi dovuti alla riduzione della domanda. La contrazione del mercato ha dapprima causato l’accumulo di stock di invenduto (fino alla fine del 2008), poi una revisione parziale dei programmi produttivi (primo trimestre 2009), poi una revisione drastica degli stessi associata a fermate produttive e cassa integrazione guadagni, poi fermate produttive più lunghe, la chiusura di uno stabilimento in Italia, altra cassa integrazione guadagni e mobilità. A settembre 2009 è stato negoziato con le organizzazioni sindacali un accordo che prevede uscite incentivate e vari altri strumenti. Di fatto, la riduzione di organico è stata pari a 80 persone su 600. Il che ha abbassato il punto di pareggio, e ridotto i costi di quanto serviva per mostrare alle banche che “ciò che andava fatto era stato fatto”.

Situazioni simili si sono verificate anche altrove ma, essendo la strategia aziendale quella di muovere la produzione in Paesi dove il costo del lavoro è più basso e la domanda con migliori prospettive di crescita, gli stabilimenti in Romania, Cina e India hanno sofferto di meno. La crisi però ha anche funzionato da alibi, nel senso che essa ha fatto da alone su tutto il resto e in particolare sulla cronica incapacità dell’azienda di svilupparsi nei mercati emergenti, sul sotto investimento nelle attività di ricerca e sviluppo, sulla incapacità di monitorare i clienti e di intercettarne i bisogni. Il risultato è un portafoglio di prodotti maturi, nessuna nuova tecnologia da applicare, grande dipendenza e incertezza da pochi clienti essi stessi in crisi, strutture commerciali demotivate tutte concentrate sulla gestione dei listini prezzi.

Discutevamo con il Signor G. davanti a un cantiere 5S. Con pazienza mi ha mostrato i visual tools, illustrato il processo che ha portato alla loro realizzazione, argomentato i benefici associati all’introduzione dello strumento. Tuttavia dopo un po’, forse sorpreso dal fatto che sembravo genuinamente interessato a ciò che mi raccontava, non ha resistito e mi ha detto: “Guardi Professore, qui la questione non è la bontà dello strumento, quanti board mettiamo, quanti meeting facciamo, se i grafici lato linea sono aggiornati e se i capi reparto chiamano il tabellone Andon oppure no. Qui i problemi sono altri. Il nostro stabilimento ha 40 anni. Abbiamo un parco macchine vario. Gli ultimi piccoli investimenti sono stati fatti nel 2007. Tutti sanno che siamo situati in un posto dove il costo del lavoro è elevato e tutti sanno che la Direzione non farà crescere questo stabilimento ma altri, più recenti e localizzati altrove. Però noi il nostro lavoro lo facciamo e possiamo fare di più e di meglio, basta creare le condizioni, avere chiara la direzione di marcia e comunicarla adeguatamente, fornire supporto e dare fiducia alle persone facendole lavorare al meglio.”

Gli chiedo cosa vuol dire “creare le condizioni” e lui mi risponde “avere il coraggio di scegliere una direzione di marcia e poi la pazienza di perseguirla con determinazione, di comunicarla, di verificare che tutti abbiano capito, di ascoltare e imparare insieme dai problemi. Invece, il top management fa spesso l’opposto. Per avere mano libera cambia spesso idea, se i risultati non arrivano subito si spazientisce, dà per scontato che tutti abbiano capito e che tutti sappiano cosa fare e come farlo… Guardi, prima dell’estate, con quel po’ di ripresa che cominciava a vedersi e tenuto conto dell’andamento del tasso di cambio, gli headquarters in Italia, che fino a quel momento avevano praticamente fermato lo stabilimento, hanno deciso di chiederci più produzione. Lavoro al sabato, straordinari, assunzione di temporanei con competenze inadeguate. La gente non capisce più …”.

Una conversazione ricchissima di spunti al termine della quale ho avuto conferma di due idee fondamentali: 1) il Lean non è un insieme di strumenti di gestione indipendente dal sistema di relazioni vigente in impresa e dalla qualità delle persone che in esse lavorano (il sistema sociale); 2) il Lean, anche qualora fosse compiutamente e correttamente concepito come un sistema socio-tecnico (tools e persone) non è comunque un sistema di management indipendente dalla missione aziendale e dalla sua strategia.

Applicare strumenti Lean per sostenere e legittimare un prodotto vecchio, un posizionamento di mercato insostenibile rispetto ai concorrenti, un approccio al mercato approssimativo o un portafoglio di clienti senza prospettive significa tradire la filosofia del Lean thinking.

Prima di fare meglio le cose che sappiamo fare, dobbiamo decidere quali sono le “cose giuste da fare” e adottare approcci robusti di comprensione del mercato e di predisposizione dell’offerta per i clienti. Come diceva Peter Drucker opponendosi alla concezione eccessivamente tecnico-metodologica di Alfred Sloan sulla natura del management, il management è una practice, fondata scientificamente, ma nella quale la scelta dell’oggetto (la missione, la strategia, gli obiettivi, il posizionamento chiamiamola come vogliamo) non è indifferente rispetto a quella del metodo. Il Lean thinking è anche e soprattutto questo: avere un metodo to get the right things done.


* Arnaldo Camuffo, oltre a essere Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, è Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano, Member, Board of Directors, Lean Global Network. Principal Investigator, International Motor Vehicle Program

Dal Made In Italy al Made Lean the Italian Way

Arnaldo Camuffo *

Negli ultimi mesi ho notato un crescente fermento e una nuova attenzione all’applicazione dell’approccio lean nelle imprese italiane, soprattutto in quelle piccole e medie.

Si moltiplicano le occasioni di incontro e di apprendimento, fioriscono le proposte della consulenza, si tentano esperimenti interessanti e per certi versi complessi.

Vedo con favore l’emergere di questa nuova consapevolezza e mi fa particolarmente piacere che essa si stia diffondendo nelle dimensioni di impresa media e piccola e che cominci a interessare le istituzioni locali e nazionali dell’associazionismo imprenditoriale, delle unità di governo regionale e locale preposte allo sviluppo e alla politica industriale e, in alcuni casi, persino delle organizzazioni sindacali.

Le esperienze di successo delle imprese che hanno implementato l’approccio lean sembrano finalmente aver persuaso tutti: si tratta di un percorso che può essere utile per rendere più competitive le piccole e medie imprese italiane.

Questa consapevolezza costituisce un primo passo importante che però non porta da nessuna parte se non si fanno quelli successivi, così come, per usare un paragone tipico di chi “il lean lo fa sul serio”, aver fatto una current state map è inutile se non si fa una future state map e un improvement plan.

Da questa “effervescenza lean” che noto nel panorama industriale italiano, mi pare di poter trarre alcune considerazioni importanti proprio per disegnare i passi successivi.

La prima è di contenuto.

Il sistema industriale italiano, anche per la sua natura frammentata e distrettuale, non può pensare di migliorare la propria competitività attraverso l’applicazione del lean come somma dei miglioramenti delle competitività individuali delle piccole e medie imprese che ne costituiscono il tessuto.

Faccio un esempio per chiarire. Una media azienda che produce mobili o cucine in uno dei nostri distretti, può sicuramente iniziare il proprio viaggio lean, ridurre i magazzini, eliminare gli sprechi, migliorare la qualità attraverso gli strumenti del just in time e del jidoka (i due pilastri del Toyota system). Ma i miglioramenti di performance che otterrà da questi interventi saranno più limitati e faticosi nella misura in cui i fornitori, di materiali e di tecnologie, non lavoreranno anch’essi in tale ottica.

Più precisamente, tale impresa potrà certo implementare gli strumenti delle 5S e dell’autonomous maintenance (AM) sulle proprie attrezzature, e tenerle pulite, e ridurre i fermi macchina e i rallentamenti, e aumentarne la OEE (overall equipment efficiency); ma è ovvio che, se i fornitori di macchine utensili (ad esempio verniciatrici o levigatrici), invece di focalizzarsi sulle prestazioni tradizionali dei loro prodotti (macchine sempre più veloci, tecnologicamente sempre più sofisticate ecc.), cambiassero un po’ strategia (e per far questo potrebbero sperimentare l’utilizzo dell’Hoshin Kanri e delle tecniche di voice of the customer) e si focalizzassero di più sulla facilità di pulizia e di manutenzione delle macchine utensili, l’investimento fatto dal mobilificio in 5S o in AM avrebbe un ritorno maggiore in termini di competitività per entrambi i produttori lungo la filiera. Esempi simili si potrebbero fare per tutti i rapporti di fornitura lungo supply chains complesse a forte radicamento territoriale (tipiche del caso italiano). Insomma, un’applicazione sistemica del lean potrebbe condurre a un effetto sinergico che farebbe aumentare la competitività del sistema più della somma delle competitività delle singole imprese. Tali effetti di rendimenti crescenti sono noti e analizzati nella moderna teoria dell’impresa e in alcuni studi delle applicazioni lean condotti in Italia e all’estero come effetti di complementarità.

La seconda considerazione è di metodo, ma riflette quella di contenuto appena proposta. È necessario che gli interventi a supporto delle imprese che desiderano applicare l’approccio lean siano coordinati, a livello territoriale, di settore e nazionale. In particolare è necessario che il coordinamento sia basato sulla conoscenza delle esperienze più significative delle imprese che hanno fatto applicazioni avanzate dell’approccio lean in Italia, che tale conoscenza sia raccolta in modo sistematico e rigoroso, che sia resa disponibile e condivisa, che su essa si costruiscano ipotesi di intervento e progetti di sperimentazione, anche di politica industriale territoriale, regionale, settoriale e intersettoriale, che tengano conto delle interdipendenze tra le imprese.

L’approccio lean ci insegna che solo attraverso l’applicazione del metodo scientifico (PDCA) si possono mettere a punto processi in grado di produrre i risultati desiderati in modo stabile nel tempo. Sembrerebbe proprio curioso che chi lavora nelle istituzioni volesse supportare l’applicazione dell’approccio lean nelle imprese, senza egli stesso applicarne i principi e gli strumenti.

Credo che questo momento, ancora difficile e pieno di incertezze, possa essere l’occasione in cui provare sul serio a trasformare, senza tradirne la natura, il sistema di management delle nostre imprese, al fine di passare da un sistema fondato sul Made in Italy a un sistema fondato sul Made Lean the Italian Way.

Basta con la nostalgia dei tempi passati, basta con i tentativi di difendere modelli operativi e di business incompatibili con la globalizzazione. Meglio imparare dalle sperimentazioni delle imprese migliori e concentrare gli sforzi nel distillare e diffondere il sistema di management che emerge da tali sperimentazioni. Tale sistema di management non potrà, non dovrà essere la semplice copia del sistema Toyota, ma dovrà essere il risultato di un percorso di sperimentazione e di ricerca.

Anche qui un esempio, sempre per intenderci. Recentemente, un direttore di stabilimento di una media azienda mi ha detto “Sapesse che fatica applicare lo standardized work nella mia fabbrica! I miei operai, che sono bravissimi e cui non rinuncerei per nulla al mondo, fanno fatica a digerirlo e a metabolizzarlo. Forse, invece di applicare pedissequamente metodi e strumenti sviluppati altrove, dovremmo coinvolgere capireparto e operai nello sviluppo del nostro approccio, del nostro metodo in modo che sia più flessibile, più condiviso, più vicino alla sensibilità dei nostri lavoratori”. Concordo pienamente con questa affermazione, che è anche una richiesta di supporto a sperimentare e a mettere a punto una versione originale degli strumenti lean.

In questi ultimi mesi, ho visitato alcuni stabilimenti di imprese italiane all’estero che stanno implementando la loro versione del lean management, ho incontrato e conversato con imprenditori e manager di piccole e medie imprese che con passione sperimentano i lean tools, e ho insegnato i rudimenti dell’approccio lean ai miei giovani studenti universitari.

In tutte queste attività mi pare di aver colto, nelle persone con cui interloquivo, una curiosità, una passione, una fiducia nuova, radicata nella consapevolezza che, con idee buone, strumenti robusti e voglia di lavorare, si possano raggiungere risultati a prima vista da considerarsi irraggiungibili.

Dai miei interlocutori, che qui ringrazio, mi pare di aver imparato che: 1) avere un insieme di strumenti concettuali come quelli del lean management sia un riferimento importante in questo momento di incertezza; 2) copiare/adottare pedissequamente ciò che altri hanno fatto in contesti assai diversi può essere fuorviante e non condurre ai risultati desiderati; 3) applicare il lean impresa per impresa è utile ma non decisivo per il miglioramento della competitività in un contesto industriale frammentato e territorialmente ancora radicato come quello italiano; 4) lavorare a supporto di tali applicazioni richiede una conoscenza, una visione di insieme e una capacità di coordinamento che deve essere fondata scientificamente attraverso la ricerca, l’identificazione delle esperienze più significative, la progettazione di sperimentazioni interaziendali, interterritoriali e intersettoriali.


* Arnaldo Camuffo, Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, Member of Board of Directors, Lean Global Network e Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano.

Ieri, oggi, domani, Toyota!

Arnaldo Camuffo *

Volo XY999 con destinazione finale Orlando, Florida. Sto andando al Lean Summit del Lean Enterprise Institute di Jim Womack, l’incontro annuale che fa il punto sullo stato di diffusione dell’approccio Lean negli USA e nel mondo.

Penso che mai Lean Summit è stato più atteso e tempestivo. Recentemente Akio Toyoda si è fatto volontariamente torchiare dal Congresso USA, ha offerto il petto alle critiche ammettendo le imperfezioni dell’azienda fondata dai suoi avi e forgiata da Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, e ha fatto l’atto di contrizione che il mercato USA si aspettava.

Mentre leggo i giornali e mi preparo al Summit (per motivi di budget si viaggia in classe economica) ecco l’occasione: un volo è quasi sempre un’esperienza straordinaria, che offre una quantità smisurata di spunti di riflessione e occasioni di apprendimento su come le imprese organizzano i propri processi e su come le persone si comportano all’interno di essi. Basta sapere osservare.

Arriva il momento del pasto a bordo e gli assistenti, dopo i riti della partenza (annunci di sicurezza che nessuno ascolta, cuffiette che molti già hanno, salviette rinfrescanti che nessuno usa, ecc.) cominciano le solite giaculatorie lungo il corridoio: “lasagna o carne?”. Solo che questa volta accade qualcosa.

La passeggera seduta al posto 11C si accorge che la lasagna è fredda surgelata! E dopo di lei, altri passeggeri, dopo aver messo a dura prova la sensibilità al freddo di molari e canini, iniziano a lamentarsi. È il pandemonio. Mentre ci si lamenta, l’equipaggio inizia una folle corsa per placare il flusso di proteste. I pasti surgelati vengono ritirati (recalls anche qui, come per Toyota) per riscaldarli; i carrelli vanno e vengono con gli assistenti che sudano.

Lentamente, con fatica, disordine e scontentando un po’ tutti, la situazione torna alla normalità. Molti di quelli che volevano la lasagna hanno ripiegato sulla carne. Si è formato un ingorgo in coda all’aereo per gli acquisti duty free (il che è anche contro le norme di sicurezza di bordo). Il primo film inizia con ritardo con il risultato che il secondo film in programma sarà troncato a 5 minuti dalla fine perché l’atterraggio incombe.

Quanto cose si imparano solo osservando direttamente i processi avendo attenzione al miglioramento; quanto muda (spreco) e quanto muri (sovraccarico e stress) che, solo vedendo e volendo, si potrebbero facilmente eliminare.

Tutto ciò è avvenuto senza che nessuno del personale di bordo si sia fermato un attimo a cercare di capire cosa stava accadendo, in che cosa consisteva il problema, perché si era presentato, quali opzioni erano disponibili per risolvere il problema, quale tra tali contromisure era eventualmente la migliore e come evitare che il problema potesse ripresentarsi, sul volo successivo, sull’aereo simile, sulla tratta adiacente.

Tutti lavoravano, tutti erano indaffarati (chi più e chi meno, a dire il vero), ma nessuno operava dando un senso alla propria azione, in modo coordinato, rispetto al cliente e al valore percepito. Esempi:

1. La routine richiede che i pasti siano riscaldati prima di essere distribuiti. Ma se le lasagne erano surgelate, allora vuol dire che nessuno (dei 6, dico 6!) assistenti di bordo nella cabina classe economica ha controllato la temperatura dei pasti, o pensato al funzionamento dei termoconvettori; ciò significa che l’equipaggio non conosce come funzionano le attrezzature, o che se ne disinteressa, oppure che le attrezzature non sono adeguate, oppure che gli addetti alle manutenzioni di bordo non fanno il loro lavoro
2. Una volta manifestatosi il problema, nessuno ha riflettuto, ha raccolto le informazioni in modo ordinato, ha provato a mettere insieme gli indizi e a riflettere, per un attimo, su cosa era accaduto e cosa fare; tutti a fare qualcosa, ma senza un senso
3. Una volta “risolto” il problema, nessuno ha svolto alcuna attività di analisi; per l’equipaggio, business as usual, solo più stressati di prima, più demotivati di prima, e più presuntuosi di prima, in quanto sicuri di “essersi fatti in quattro” e di aver lavorato oltre il proprio mansionario, nonostante l’azienda.

La mia esperienza dice che questo modo di operare e di organizzare le attività non è un caso isolato, ma anzi, è la norma, in molte imprese, di servizi e industriali, grandi e piccole, private e pubbliche. E allora, in questo come in molti altri casi, non servirebbe un po’ di sano metodo Lean (o Toyota, o come altro volete chiamarlo)?

Ad esempio, un piccolo termostato che funzioni da Andon (quadro di controllo) per verificare immediatamente la temperatura dei pasti prima di distribuirli, o qualche meccanismo (anche qui semplice, da studiare con i manutentori) che serva da poka yoke (a prova di errore) per i termoconvettori. Oppure una standard work chart bene in vista che riporti non solo le operazioni da svolgere (ad esempio verificare che i pasti siano caldi prima di distribuirli o che i termoconvettori funzionino), ma anche il perché vanno svolte e se sono critiche o meno. O ancora un minimo addestramento su come l’equipaggio deve fare problem solving, oppure anche la sana abitudine di fare seriamente un breve incontro del team di bordo all’inizio, a metà e verso la fine del volo per “prevenire invece che curare”, capire come sta andando il volo, cogliere il livello di soddisfazione dei passeggeri.

Così, mentre tutti adesso ce l’hanno con Toyota e finalmente possono sfogare frustrazioni e invidie durate decenni dicendo “così la smetterete con questa storia della qualità totale e del miglioramento continuo” (parole testuale di un caro amico, top manager di una grande impresa), le imprese continuano a essere gestite male (spesso molto peggio della Toyota più recente), senza un sistema che sia “di diffuso buon senso” (in Toyota direbbero “scientifico”), attraverso regole e procedure che portano al peggioramento e non al miglioramento dei processi, attraverso persone che pensano di lavorare bene, ma in realtà lavorano male, che pensano di servire il cliente ma in realtà lo sconcertano e lo deludono.

Mai come oggi, l’approccio Lean può fare la differenza nelle nostre imprese. Per questo, parafrasando lo slogan di Toyota, nonostante essa sia alle prese con la peggiore crisi della sua storia, dal punto di vista dei principi di management non possiamo, paradossalmente, che ribadire con forza: ieri, oggi, domani, Toyota!


* Arnaldo Camuffo, Direttore Scientifico del Lean Enterprise Center of Italy, Fondazione CUOA, Member Board of Directors, Lean Global Network e Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale, Università Bocconi, Milano.