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Meglio gestire i servizi pubblici comunali in forma associata?

Un’indagine CUOA analizza vantaggi e criticità

Pietro Luigi Giacomon *

Quali gli effetti positivi di un servizio pubblico gestito dai Comuni in forma associata?

Lo abbiamo chiesto direttamente ad un campione di dipendenti pubblici di enti locali veneti. E le risposte sono state chiare.
Due gli effetti principalmente evidenziati: il miglioramento dei servizi misurabile e percepito dai cittadini (considerato dal 38% dei rispondenti) e la riduzione dei costi pro-capite dei servizi associati (per il 34%).
Seguono, sempre nell’opinione degli operatori pubblici, altre due tematiche interessanti: per l’11% del campione l’effetto positivo è l’attivazione di nuovi servizi prima non esistenti e per più del 7% l’incremento nel tempo delle funzioni gestite in modo associato.

La gestione comune di servizi porta, o può portare, ad un miglioramento della qualità e ad una riduzione dei costi, ma c’è un effetto importante dello ‘stare insieme’ rappresentato dalla possibilità di attivare nuovi servizi, prima non esistenti oppure gestiti in forma non associata. La gestione associata sembra, quindi, che si rafforzi gradualmente realizzandola concretamente, perché può comprimere dei costi senza diminuire la qualità e fornire più valore alla comunità locale, attraverso nuovi servizi.

All’indagine svolta on line nella seconda metà del novembre 2011 hanno risposto 500 persone: il 28% riveste ruoli di segretario generale o di dirigente e il 43% è un funzionario o responsabile di ufficio. C’è anche un 13% di amministratori.
Si tratta di persone che conoscono bene il sistema pubblico: quasi l’80% vi opera da più di 11 anni, il 14% lavora in comuni inferiori ai 5.000 abitanti, il 26% in comuni tra i 5.000 ed i 20.000 ed altrettanti in amministrazioni locali con più di 20.000 abitanti.

Questi elementi dell’esperienza professionale e della dimensione dell’ente appaiono significativi.

Infatti, la Fondazione CUOA ha realizzato l’indagine nell’ambito delle sue iniziative di approfondimento collegate alla legge 122 del 2010. Essa obbliga all’esercizio delle funzioni fondamentali in forma associata, attraverso unioni o convenzioni, i comuni con meno di 5.000 abitanti, più di trecento nel Veneto!

Ma quali sono le funzioni che tali comuni devono associare? Dalla gestione economica ai servizi fiscali, dall’anagrafe alla polizia locale, dalla viabilità e trasporti alla gestione del territorio e dell’ambiente e all’istruzione e assistenza sociale.

Da parte sua la Regione del Veneto, l’Assessorato agli Enti Locali, ha predisposto un ampio progetto di legge di riordino territoriale, per una riforma organica – partendo dalle disposizioni nazionali – in materia di ambiti territoriali intercomunali e di forme associative. Progetto che è attualmente all’esame del Consiglio Regionale.

Se quindi chi ha risposto ai quesiti opera soprattutto in comuni più ampi di quelli obbligati alla gestione associata, spesso nel sistema pubblico locale gli sviluppi di carriera avvengono anche passando da un ente più piccolo ad uno di maggiore dimensione.
Di conseguenza le opinioni espresse sono davvero interessanti.

E dire che in alcune indagini realizzate su unioni dei comuni di altre Regioni o a livello nazionale uno degli elementi di difficoltà emerso è costituito da una certa resistenza al cambiamento da parte del personale ed anche dalla difficoltà a ridurre il numero dei responsabili degli uffici.

Sicuramente la situazione attuale di crisi di risorse economiche ed umane negli enti locali porta i dipendenti pubblici a rendersi conto che l’attenzione a qualità e costo dei servizi da parte dei cittadini significa che ‘piccolo non è più bello’. Va considerato pure il campione che ha risposto all’indagine CUOA, che da molti anni opera nella PA. Inoltre, anche in presenza di resistenze al cambiamento, gli amministratori ed il management pubblico possono ed anzi debbono agire. Per questo è bene che i piccoli comuni puntino sulla gestione associata di funzioni e servizi, non partendo da un obbligo di legge, o dall’esistenza di contributi economici, ma considerando il valore aggiunto per i cittadini. Infine, è fondamentale coinvolgere direttamente i dipendenti pubblici in tutte le fasi del processo associativo.
Altri elementi che emergono dalle opinioni dei dipendenti pubblici sembrano confermarlo. È stato infatti chiesto loro di esprimere quale il “valore” della gestione associata proprio per i dipendenti pubblici. E per il 44% del campione la risposta è stata la possibilità di uniformare standard procedurali, per il 28% la possibilità di sviluppo e valorizzazione del personale, per il 13% la possibilità di fornire un servizio più ampio. L’11% parla di positivo confronto con realtà lavorative analoghe. Solo il 4% dei 500 rispondenti ritiene non esserci alcuni valore per i dipendenti nella gestione associata.

Stessa domanda è stata posta sul valore aggiunto che può derivare per le amministrazioni coinvolte. E qui la risposta dei dipendenti pubblici è stata quasi univoca: il 71% parla di superamento del campanilismo e della costruzione di identità territoriali allargate.

Eccoci allora ai problemi che emergono, sempre nella percezione dei dipendenti pubblici.
Un’altra domanda dell’indagine della mirava ad identificare gli ostacoli alla gestione associata di funzioni e servizi.

Il 52% del campione li collega a “motivazioni politiche” quali il timore di perdere visibilità e ruolo da parte degli amministratori, oppure i timori dei piccoli enti di essere un po’ egemonizzati da un comune più grande, o anche viceversa il timore del comune capofila di doversi accollare oneri per conto dei piccoli comuni.
Il 23% dei dipendenti pubblici preferisce invece puntare su “motivazioni culturali”. Quindi gli ostacoli sono collegabili ad esempio al campanilismo, alla mancanza di una visione integrata dello sviluppo locale, alla mancanza di fiducia reciproca tra gli amministratori. Il terzo ostacolo considerato sono le “motivazioni organizzative”, fondamentali per il 19%. Si tratta di complessità e lentezza dei processi decisionali collegiali, della necessità di negoziare e mediare, della maggiore complessità nella gestione di rete (che richiede maggiori e diverse competenze), ecc.
Trascurabile, invece, l’ostacolo derivante da “motivazioni economiche” (solo il 6 per cento lo considera), cioè il timore che i costi della gestione associata superino i benefici attesi.

In conclusione, l’indagine CUOA evidenzia rischi ed opportunità per le gestioni associate di funzioni e servizi pubblici, che nel 2012 ben la metà dei comuni veneti dovranno attivare o sviluppare.

Partendo dalla situazione fotografata dalla Direzione Enti Locali, si può ricordare che attualmente esistono 28 unioni di comuni che coinvolgono 96 enti locali. È però più estesa la forma della semplice convenzione per la gestione dei servizi: in questo caso ne esistono 119 e riguardano 213 comuni. Considerando anche consorzi e comunità montane c’erano alla fine dello scorso anno nel Veneto 505 funzioni delegate, numero destinato notevolmente a crescere con l’applicazione delle nuove norme entro il 2012.

Come evitare errori e risultati che non portino adeguati vantaggi alla comunità?
È opportuno parlare di un vero e proprio riordino territoriale e non tanto di una gestione associata imposta dalla legge. Meglio realizzare la gestione tramite una unione di comuni, da costituire però - questa è la sfida imposta dall’attuale situazione - con una precisa visione strategica condivisa tra gli enti, rafforzando le competenze gestionali e relazionali di dirigenti e funzionari pubblici e la capacità di lavorare insieme su obiettivi unitari da parte dei pubblici amministratori. Rilevante però sarà semplificare ed accorciare il processo decisionale nelle unioni, migliorando l’attuale modello di governance. Sono questi elementi di semplificazione da un lato e di coinvolgimento delle risorse umane dall’altro che potranno convincere tutti, cittadini, amministratori e dipendenti dei vantaggi della gestione comune dei servizi.


* Segretario Generale, Fondazione CUOA

Verso l’organizzazione snella: la risposta della PA

I docenti della Fondazione CUOA SIMONE SLAVIERO e FRANCO PICONE ci parlano della Lean Organization applicata alla Pubblica Amministrazione.

L’area Pubblica Amministrazione della Fondazione CUOA ha realizzato un’intervista a due docenti, sulla tematica della Lean Organization applicato alla Pubblica Amministrazione.

Dall’incontro è emerso che la difficoltà maggiore che si può incontrare nell’applicare questa filosofia organizzativa nella pubblica amministrazione è certamente la definizione del cliente. Infatti entrambi sostengono che il cliente nel settore dei servizi non è sempre chiaro,infatti si ha a che fare con privati cittadini,imprese,altri enti pubblici ecc. i quali hanno esigenze differenti. Un altro problema che si incontra nell’applicazione di questa metodologia è la mentalità degli enti pubblici,spesso troppo legati alle normative e poco rivolti ai processi in sé. In ogni caso i miglioramenti organizzativi,nella PA come nel manifatturiero, sono immediati,anche se l’efficacia dipendente moltissimo da chi è direttamente coinvolto nell’applicazione di questa metodologia.

Sono emerse inoltre le differenze e le analogie dell’applicazione Lean negli Enti Pubblici e in aziende private. Le prime solo legate al fatto che nel privato spesso,la filosofia Lean, viene vista come una necessità per migliorare il funzionamento dell’azienda,mentre nel pubblico rimane poco realizzabile per diversi motivi quali difficoltà economiche,ostacoli burocratici e di mentalità. Mentre le analogie sono legate all’approccio delle persone coinvolte e alla convinzione con quale viene presentato dal management. Se vi è partecipazione attiva di tutti, i risultati si otterranno più facilmente e in breve tempo.

Altro elemento importante emerso a conclusione di questa intervista è la possibilità di trasferire ad altri contesti pubblici questa filosofia,come nel caso del Comune di Thiene(Vi), della Camera di Commercio di Treviso,nell’ambito scuola e INPS.

Questa l'intervista completa:

Verso l’organizzazione snella: la risposta della PA

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La customer satisfaction nelle pubbliche amministrazioni: interessa davvero alle PA?

Lo Staff Pubbliche Amministrazioni del CUOA ha realizzato a marzo 2011 un’indagine per valutare l’interesse e la propensione alla misurazione della customer satisfaction nelle organizzazioni pubbliche presenti nel nostro territorio.
Hanno risposto al sondaggio 160 persone, prevalentemente di Enti Locali di piccole e medie dimensioni del Veneto.
Dai dati raccolti è emerso che la tematica della customer satisfaction è ritenuta in primis un importante indicatore di consenso per la pubblica amministrazione.
I settori ritenuti più adatti per effettuare un'indagine di customer satisfaction risultano essere (per oltre il 50% dei rispondenti) lo Sportello Unico delle attività produttive e il Settore dei Trasporti, caratterizzati entrambi da un alto contatto con il pubblico, seppur con peculiarità ed obiettivi differenti.

Nonostante il forte interesse verso la tematica della customer satisfaction, tuttavia, emerge chiaramente che nella realtà poco o nulla viene effettivamente realizzato, ed i pochi enti locali che hanno intrapreso qualche attività specifica lo fanno principalmente nei confronti degli utenti dei servizi asilo nido, biblioteca, anagrafe.

Significativo è anche il dato emerso dalla domanda relativa a cosa possa spingere le pubbliche amministrazioni ad investire in un’indagine per analizzare la soddisfazione del cliente: il fattore determinante viene indicato dal 62% dei rispondenti nello sviluppo diffuso presso gli operatori della PA di una cultura organizzativa in merito alla customer satisfaction.

La tematica della customer satisfaction è quindi certamente un argomento “caldo” che interessa le pubbliche amministrazioni, ma che non viene implementato soprattutto a causa della mancanza di strumenti e di una cultura organizzativa fondata sul miglioramento continuo, che diventa costruttivo ed effettivo solo se si dà ascolto ai clienti/utenti dei servizi.

Infine due ultime considerazioni: da un lato alcuni enti locali iniziano effettivamente a investire nella formazione sui temi della customer satisfaction, dall'altro comincia a emergere anche in amministratori e politici locali la spinta a muoversi in tale direzione e quindi ad analizzare la soddisfazione dell'utente rispetto ai servizi offerti.

Queste le slide con gli esiti completi della survey:

Indagine sulla customer satisfaction nelle organizzazioni pubbliche

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L’Amministrazione Pubblica che funziona low cost: esperienze concrete di enti che innovano, preferibilmente spendendo poco

Roberta Gatti *

E' questo il titolo del seminario che la Fondazione CUOA ha organizzato all’interno del Master in Gestione integrata nelle Pubbliche Amministrazioni e a cui hanno partecipato come relatori esperti informatici ed esponenti del management pubblico italiano.

Il tema trattato è scottante: lo sforzo d’innovazione richiesto alle PA per migliorare la qualità dei servizi erogati non è mai stato così urgente e pressante ma va di pari passo con la necessità di ridurre drasticamente la propria spesa.

Alla luce delle ultime normative che spingono a fondo sull’acceleratore dell’innovazione degli enti pubblici ma non prevedono risorse aggiuntive, se non addirittura più frequentemente impongono tagli ed economie, per la PA la soluzione non sembra essere “cosa facile”.

In questo contesto, al tavolo dei relatori si succedono racconti di esperienze concrete di enti che, facendo leva sulla propria creatività, esperienza e motivazione sono riusciti ad impostare un processo virtuoso di innovazione che funziona da volano per lo sviluppo di tutto il loro territorio. Qui la convinzione che l’innovazione debba necessariamente passare attraverso imponenti investimenti in tecnologia sembra non trovare consensi. La necessità di adeguarsi alle normative e l’esigenza di creare un rapporto costruttivo e proattivo con i propri cittadini spinge questi manager ad innovare i processi, sperimentare ed inventare nuove soluzioni nel rapporto con gli utenti utilizzando solo gli strumenti messi loro a disposizione. Senza dimenticare o minimizzare le difficoltà e i problemi quotidiani di chi affronta una sfida nuova con la consapevolezza e la convinzione di essere al servizio dei cittadini e della società.

Il convegno chiude con la presentazione dei risultati di un sondaggio realizzato on line dalla Fondazione CUOA sulla propensione al cambiamento e all’innovazione delle amministrazioni alla luce della difficile situazione finanziaria del paese  e che confermano la necessità di seguire la direzione tracciata e proposta dagli presenti.

L’argomento non può considerarsi esaurito ma sicuramente il contributo e gli stimoli suggeriti da questo seminario saranno oggetto di riflessioni all’interno degli enti che si avventurano sulla strada dell’innovazione.


* Roberta Gatti – in collaborazione con la rivista E-Gov

Una versione estesa di questo articolo è scaricabile da Slideshare: http://www.slideshare.net/fondazionecuoa/lamministrazione-pubblica-che-funziona-low-cost-esperienze-concrete-di-enti-che-innovano-preferibilmente-spendendo-poco

Survey Innovazione tecnologica nelle PA - Grafici risultati

Vedi altre presentazioni di Fondazione CUOA in Slideshare

Verso l’organizzazione snella: la risposta del Comune di Thiene

Chiara Volpato *

La riduzione degli sprechi, il miglioramento delle prestazioni, lo sviluppo di nuovi modelli organizzativi sono oggi necessità sempre più sentite nel settore delle Pubbliche Amministrazioni, ma è fuor di dubbio che per il superamento delle attuali difficoltà e per recuperare/migliorare l’efficienza, le organizzazioni pubbliche debbono fare un salto culturale, con un elevato contenuto di innovazione nella lettura delle dinamiche e dei proprio processi interni in senso globale.

L’approccio “Lean Thinking” (eliminazione degli sprechi, semplici ma efficaci sistemi di gestione, valorizzazione delle risorse umane, flessibilità, tempestività di risposta), rappresenta una reale soluzione per accrescere la competitività anche delle nostre pubbliche amministrazioni, non solo nel mondo privato dove sembrerebbero dominare logiche diverse.

L’Amministrazione comunale di Thiene è uno dei primi comuni veneti che ha deciso di avviare un processo di miglioramento continuo della propria organizzazione abbracciando la filosofia Lean, consapevole che il progetto, realizzato grazie al supporto dell’Area Pubbliche Amministrazioni e del Lean Enterprise Center della Fondazione CUOA, potrà rappresentare solamente un primo passo per una riflessione seria e concreta sul miglioramento dell’efficienza dell’Ente.

Sono già disponibili i primi risultati relativi ai laboratori di rilettura Lean dei procedimenti “Permesso di costruire” e “Atto Unico” afferenti al Settore Urbanistica ed Edilizia Privata del Comune, con la consapevolezza che, al di là dei primi successi ottenuti, sono necessari elementi più profondi di mutamento culturale da parte di tutto il personale ed un approccio innovativo di intendere sia il proprio lavoro che la propria organizzazione.

Di seguito alcuni dati di sintesi:

TABELLA DI RIEPILOGO
	Prima del laboratorio Lean	Target (obbligo di legge)	Dopo il laboratorio
N° step del procedimento “Atto Unico”	47		28
Lead Time (tempo di lavorazione) di una pratica “Atto Unico”	101 gg (solari)*	< 60 gg (solari)	51 gg (solari) *
Qualità (% di correttezza della pratica al primo passaggio)	11%		30%
*Note	Compresi 30 gg attesa di pareri esterni		Compresi 30 gg attesa di pareri esterni

Gli esiti completi dei laboratori Lean realizzati sono illustrati nelle due presentazioni qui di seguito:

Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (F. Picone)

Vedi le altre presentazioni di Fondazione CUOA.

Comune Di Thiene: Verso l'organizzazione snella (S. Slaviero)

Vedi le altre presentazioni di Fondazione CUOA.

Una nota di merito in questa “avventura” va allo spirito con cui l’amministrazione di Thiene ha deciso di affrontare la sfida del miglioramento organizzativo, un entusiasmo contagioso tra tutti i dipendenti e collaboratori del Comune che ha portato tutti a non vedere sempre quello che nelle nostre amministrazioni pubbliche non si può fare o è vietato, ma a cercare quello che è consentito o fattibile con l’impegno e lo sforzo di tutti. Una visione ottimista del miglioramento della PA, quella di Thiene, che vuole vedere il “bicchiere mezzo pieno e non mezzo vuoto”.

* Chiara Volpato
CUOA Innovation - Pubblica Amministrazione - Fondazione CUOA

 

E’ possibile nelle pubbliche amministrazioni una cultura del cambiamento?

Pietro Luigi Giacomon *

In un corso di formazione per dirigenti pubblici, un docente della Fondazione CUOA ci ha raccontato una storiella. E’ emblematica per un tema all’ordine del giorno che sembra impegnare tutti, almeno nelle intenzioni: la lotta agli sprechi.

Non sembri scontato o irriverente parlare dei rifiuti di Napoli, perché la storiella non affronta l’attualità. Magari, però, si collega al fatto che le emergenze ritornano puntuali ogni tanto!
La riprendo per affermare che una vera cultura del cambiamento non si potrà mai realizzare senza una visione veramente comune, tra amministratori pubblici, dirigenti e dipendenti pubblici. Insomma, parliamo di Gennaro e Ciro, due amici e vicini di casa che vivono alla periferia di Napoli.

Gennaro e Ciro hanno la stessa età; hanno fatto le stesse scuole, preso lo stesso diploma  e giocano nella stessa squadra di calcio amatoriale.
Gennaro è “Operatore Ambientale” presso l’ASIA di Napoli.
Ciro è operaio di montaggio presso l’Alfa Romeo di Pomigliano.
Entrambi guadagnano 1.200 euro al mese.
Entrambi sono lavoratori efficienti ed escono da casa insieme alle 5,30 perché il turno inizia alle 6.00.
Alle 10 del mattino Gennaro è già a casa; ha terminato in modo efficiente e senza sprechi la sua giornata. In tre ore ha riempito il compattatore che ora è in coda per scaricare ad Acerra.
Alle 10 del mattino Ciro pensa alla sua seconda delle tre pause di 10 minuti giornaliere e la sua efficienza viene misurata costantemente attraverso gli standard. Sarà a casa tra 4 ore e mezza, in tempo per la partitella con Gennaro.

Cosa si ricava da questa storiella?
Che non è possibile chiedere alle persone ciò che l’organizzazione non sa offrire.
Che le soluzioni spesso non partono da azioni dirette solo sulle persone.
Che non c’è una sola categoria di responsabili, cioè di attori che possono attivare positivamente un processo di cambiamento verso un sistema efficiente.
Che non è possibile misurare l’efficienza (e cioè il rapporto tra i risultati ottenuti e le risorse impiegate per raggiungerli) senza prima definire l’efficacia (e cioè il livello di raggiungimento di chiari, misurabili obiettivi prefissati).

Da qui almeno tre questioni di fondo che non possono essere separate tra loro.
Riguardano strategia, organizzazione e persone.
Voglio dire, cioè, che – oramai – tipi ed origine degli sprechi appaiono chiari, come abbastanza chiare sono le possibili soluzioni. Le cito in queste schede: mi paiono utili perché collegano la soluzione del problema degli sprechi ad una vera politica di gestione del cambiamento.

Infatti, è certamente elevato il contributo professionale che i singoli dipendenti possono offrire e spesso offrono nelle pubbliche amministrazioni. Ed è certo possibile, attraverso una (buona) formazione aumentare competenze, motivazione e quindi migliorare i comportamenti dei singoli.
Ma è anche vero che tutto ciò non basta senza un’organizzazione adeguata e quindi senza una struttura di persone coese, impegnate per raggiungere obiettivi comuni. Struttura dotata di adeguati strumenti (conseguenti ad una precisa e ricorrente analisi dei processi lavorativi) e gestita da responsabili competenti dotati di leadership.
Ma, ancora, cosa si può fare se manca una chiara e precisa strategia, se non si individuano obiettivi, priorità, risorse (umane e materiali) a disposizione per raggiungerli?
Cosa si può fare senza la Politica (espressa a tutti i livelli da chi ne è responsabili verso i cittadini)?
La complessità, appunto, è data dall’intreccio necessario tra questi 3 livelli, dalla ineluttabilità di un approccio integrato tra questi tre livelli: strategia, organizzazione e persone. E dagli alibi che ognuno di questi livelli “scarica” sugli altri, come impossibilità di un vero cambiamento.
Nell’ultima scheda del documento sopracitato è presentato proprio il significato di tale approccio integrato.

In conclusione, penso che le possibilità di miglioramento delle competenze individuali che la formazione può consentire (e spesso fa acquisire) non saranno più l’elemento determinante. La leva formativa è solo uno degli strumenti e neanche necessariamente utile, se non strettamente legata alla strategia di una organizzazione.
C’è un’occasione importante per le pubbliche amministrazioni (e in particolare per comuni e province) per operare in questa direzione: l’applicazione della riforma Brunetta (il decreto legislativo 150 del 2009). Occorre cioè interpretare il “piano della performance” come un’occasione di costruzione partecipata (tra amministratori, personale e rappresentanze della comunità) di una cultura del cambiamento.
E un’occasione per integrare e migliorare i tre strumenti (diversamente obbligatori negli enti locali) rappresentati dalla Relazione Previsionale Programmatica (RPP), dal Piano Esecutivo di Gestione (PEG) e dal Piano degli Obiettivi (PdO). Con i dirigenti con un ruolo e responsabilità di attivatori di tutto il processo, che deve portare ad un cambiamento reale e percepito. Ai pubblici amministratori va posto il tema della focalizzazione degli obiettivi: che vuol dire concentrarsi su obiettivi possibili e fare delle scelte.
Ce la faranno gli amministratori locali?
Va detto positivamente che c’è aria nuova anche in pubbliche amministrazioni.

Guardate questo video che presenta la positiva esperienza di formazione promossa dalla Provincia di Vicenza, in collaborazione con Fondazione CUOA.

 

Emerge in questi giovani amministratori una passione che fa ben sperare. E che va coltivata, sviluppata, come la volontà dei dirigenti e quadri direttivi di mettersi in gioco, valorizzando il loro ruolo di operatori pubblici. La cultura del cambiamento, quindi, si può costruire.


* Pietro Luigi Giacomon, Fondazione CUOA

Il futuro dietro l’angolo: la Posta elettronica certificata per tutti i cittadini

Il 25 maggio 2009 è stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale il Decreto che “ufficializza” le promesse fatte nei mesi scorsi dal ministro Renato Brunetta: "al cittadino che ne fa richiesta la Presidenza del Consiglio dei ministri-Dipartimento per l'innovazione e le tecnologie, direttamente o tramite l'affidatario del servizio, assegna un indirizzo di PEC"; “l'attivazione della PEC e le comunicazioni che transitano per la predetta casella di PEC sono senza oneri per il cittadino" (art 2).

Questo decreto viaggia parallelamente alla legge approvata dal Senato il 26 maggio 2009 “Disposizioni per lo sviluppo economico, la semplificazione, la competitività nonché la materia di processo civile”, la quale dispone che “entro il 30 giugno 2009, le amministrazioni pubbliche che gia` dispongono di propri siti sono tenute a pubblicare nella pagina iniziale del loro sito un indirizzo di posta elettronica certificata a cui il cittadino possa rivolgersi per qualsiasi richiesta ai sensi del presente codice. Le amministrazioni devono altresì assicurare un servizio che renda noti al pubblico i tempi di risposta, le modalità di lavorazione delle pratiche e i servizi disponibili (art 34).
Inoltre, si precisa che  “le pubbliche amministrazioni regionali e locali hanno facoltà di assegnare ai cittadini residenti caselle di posta elettronica certificata atte alla trasmissione di documentazione ufficiale”.

Cosa significa tutto ciò? E soprattutto, quali sono i vantaggi per i cittadini e le amministrazioni pubbliche, nonché i possibili rischi?

Il governo immagina un’interazione con i cittadini che passa attraverso l’introduzione forzata della posta elettronica certificata, uno strumento che per il momento “parla” prevalentemente italiano.
Un sistema sostanzialmente sicuro che replica digitalmente il modello tradizionale della raccomandata con ricevuta di ritorno. Non vi è la certezza che il contenuto della PEC sia stato letto, ma si ha la garanzia formale che il messaggio sia giunto sul server del destinatario nonché la sicurezza del mittente.
I cittadini che richiederanno l’attivazione della casella gratuita accetteranno contestualmente che tutte le comunicazioni della PA possano essere loro inviate usando questo strumento.
Sull’altro fronte, la legge obbliga le amministrazioni ad attrezzarsi per ricevere e processare le comunicazioni dei cittadini che dovessero giungere via PEC.
Rispetto all’era della carta, in cui ancora oggi viviamo, si tratta di un  passaggio epocale poiché se l’avvio dei procedimenti in entrata avvenisse solo per via elettronica, il processo di digitalizzazione dei processi interni alla PA subirebbe una forte accelerazione.
Sul piano dei costi, poter inviare le notifiche ai cittadini per via elettronica rappresenterà un forte risparmio economico e di tempo.

I vantaggi per i cittadini sono al momento parzialmente nebulosi. A fronte della positiva possibilità di “dialogare” digitalmente con la PA su un canale “sicuro”, questo modello virtual-tradizionale introduce alcuni elementi di confusione ancora da chiarire. Come farà il cittadino a “gestire” i documenti? Lo farà autonomamente sul proprio hard disk? Nell’allegato al decreto si precisa che il gestore del servizio potrà offrire servizi di gestione del fascicolo digitale individuale. Così come sarà sempre il gestore a farsi carico di raccogliere e mettere a disposizione delle sole PA l’elenco degli indirizzi di PEC dei cittadini.
Lo scenario appare confuso. Se anche le regioni e gli enti locali potranno rilasciare caselle di PEC, saranno quindi tenute a comunicarne gli estremi all’azienda appaltante? E se il cittadino vorrà invece acquisire il servizio per conto proprio, scegliendo il fornitore sul mercato, visto che i prezzi attuali sono dell’ordine di poche decine di euro, come e a chi comunicherà il proprio indirizzo? Infine, ci si chiede se il “modello raccomandata” sia ancora attuale o se invece non sarebbe più funzionale un approccio simile al Cassetto fiscale dell’Agenzia delle Entrate, dove tutte le interazioni con l’ente vengono gestite, archiviate e rese disponibili al contribuente a cura dell’Agenzia stessa.

Se a questo scenario aggiungiamo che entrambe le norme citate precisano che “dall’applicazione delle disposizioni introdotte dal presente articolo non devono derivare nuovi o maggiori oneri per la finanza pubblica”, sorge spontaneo chiedersi quale sarà la reale portata dell’operazione. Purtroppo la piena applicazione del Codice dell’amministrazione digitale è ancora lontana e il rischio che le scadenze “immediate”  previste da queste norme siano ancora una volta eluse pare molto alto.

Claudio Forghieri
Docente del Master in gestione integrata nelle Pubbliche Amministrazioni- CUOA
Direttore scientifico della rivista e-Gov – Maggioli Editore