di Ambra Galeazzo*
Le aziende Lean di successo hanno sempre un elemento in comune che le contraddistingue. In tutti i casi, il processo di trasformazione è stato avviato grazie al coinvolgimento in prima persona dell’imprenditore e del top management. Ogni trasformazione porta con sé il cambiamento, che spesso le persone di un’azienda non sono pronte ad affrontare. Uscire dalla cosiddetta comfort zone, soprattutto se radicata in una professionalità creata da anni di esperienza, è difficile. Questo perché, come dimostrato dalla letteratura, la comfort zone caratterizzata dall’insieme delle abitudini di una persona è insita nella parte di memoria chiamata “procedurale” che, a differenza della memoria “dichiarativa”, permette agli individui di realizzare le proprie attività in modo automatico, senza dover pensare attivamente a come realizzarle. È nella memoria procedurale che risiede quindi il know-how di una persona che, per sua natura, ha una bassa velocità di decadimento ovvero è molto difficile da modificare.
Il top management e le prime linee di un’azienda che sta realizzando la trasformazione Lean hanno quindi un’importante sfida (la prima di due sfide) da affrontare: devono per primi uscire dalla propria comfort zone. Questo vuol dire che non solo devono capire le potenzialità della Lean e diventarne ambasciatori in azienda, ma anche adottare un comportamento in linea con i principi della Lean. Più concretamente, utilizzando le parole di Jim Womack, le responsabilità del top management si focalizzano sulle 3Ps: purpose (strategia), processes (processi) and people (persone). Il “purpose” definisce chiaramente gli obiettivi che l’azienda vuole raggiungere; i “processes” identificano chiaramente i processi attraverso i quali si possono raggiungere gli obiettivi e le “people” devono essere costantemente impegnate a realizzare gli obiettivi seguendo e migliorando i processi. Le 3Ps sono ovviamente interconnesse tra di loro e lavorano sinergicamente per il successo della Lean. Perseguire il successo attraverso la terza “P” è forse la via più problematica da percorrere. Ed è qui che emerge la seconda sfida del top management: dopo essere usciti dalla propria comfort zone, bisogna fare in modo che le persone che lavorano in azienda abbandonino le proprie abitudini!
Adottare uno stile di leadership capace di “insegnare” al top management come cambiare il proprio comportamento e il comportamento dei propri collaboratori al fine di ampliare la comfort zone e rendere le abitudini uno status quo temporaneo (e non più permanente) è lo scopo della Lean Leadership. Michael Ballé, uno dei massimi esperti in questo tema, sarà ospite di CUOA Business School il 6 e il 7 luglio proprio per parlare di questo argomento in un corso dedicato (oltre al tema della lean strategy, ovvero la prima delle “3Ps”).
La Lean Leadeship si focalizza su quattro elementi essenziali:
1. chiarezza delle sfide: i leader devono imparare a esprimersi con chiarezza in modo tale che tutti capiscano quali sono i problemi e come possono contribuire a risolverli
2. confidare sulle competenze dei lavoratori: i leader devono creare una fiducia reciproca con i propri collaboratori
3. fare affidamento sul teamwork: i leader devono costantemente sviluppare le capacità relazionali dei propri lavoratori per semplificare il lavoro di squadra
4. dimostrare interesse per il successo di tutti: i leader devono imparare a riconoscere le potenzialità di ciascuna persona e fare in modo che vengano espresse.
*Collaboratrice CUOA Lean Center, Assegnista di ricerca, Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università degli Studi di Padova.
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