Ecco come nasce il nostro percorso di trasformazione Lean.
Testimonianza di Edoardo Robbi, Alumnus Master MBA Imprenditori 13ª edizione
Può un’azienda sopravvivere senza innovare i propri prodotti o il proprio processo produttivo?
Sono sicuro che qualsiasi imprenditore non rinuncerebbe a reinvestire gli utili nella propria azienda per lo sviluppo del prodotto, il miglioramento delle linee produttive e l’acquisto di macchinari all’avanguardia. Eppure quando si tratta di investire nell’innovazione dei processi aziendali, nell’ingegnerizzazione del prodotto o nel metodo di lavoro dei propri collaboratori la risposta è tutt’altro che scontata. Ritengo, infatti, che sia difficile per molti spostare lo sguardo dal che cosa si produce per interrogarsi sul come lo si produce.
Mi presento, sono Edoardo Robbi e la mia famiglia opera nel settore della produzione di macchine rettifiche da quattro generazioni. Dopo aver frequentato il Master MBA Imprenditori 13^ edizione, mi sono appassionato ai principi della Lean Production, rendendomi conto di quanto fosse importante introdurre questa “nuova metodologia” anche nella nostra azienda, per renderla moderna e competitiva nel mercato nazionale ed internazionale.
Robbi Group è una azienda a conduzione familiare, nata nel 1936 per la realizzazione di macchine ed attrezzature dedicate al settore del ricondizionamento dei motori a scoppio e, dagli anni ’90, di una nuova serie di macchinari destinati al settore della rettifica industriale in tondo. Oggi è una realtà che conta circa 40 collaboratori ed esporta i propri prodotti in tutto il mondo.
Questi nuovi macchinari, tuttavia, hanno un mercato completamente differente da quello originario. Essendo impiegati per la lavorazione del metallo nei settori energia, aeronautica, aerospaces e automotive richiedono standard qualitativi molto elevati e un lead time che varia, in media, dai 4 agli 8 mesi.
Il vantaggio competitivo su cui Robbi Group ha da sempre puntato è quello di avere una vasta gamma di macchine adatte a diversi tipi di lavorazioni che possono essere fortemente personalizzate in ragione delle specifiche esigenze del proprio cliente, fornendo un prodotto “tailor made“, sia sotto il profilo della progettazione che per quanto riguarda la sua programmazione.
Questo modello di business ha comportato notevole complessità, sia per l’incremento delle giacenze del magazzino a bassa rotazione, dovendo garantire la continuità del servizio per la ricambistica, sia per il passaggio da una produzione a magazzino ad una produzione su commessa, con inevitabili ricadute sulle dinamiche di gestione delle scorte.
Viste queste premesse, alla proprietà è parsa evidente la necessità di passare ad una gestione dei processi agile e snella, al fine di ridurre i tempi di attraversamento dei prodotti, aumentare la produttività e ridurre le inefficienze. Non potevamo però trascurare una consapevolezza di fondo: aziende con elevata storicità ed anzianità aziendale sono caratterizzate da una naturale resistenza al cambiamento. È comune, infatti, sentirsi ripetere che logiche come quelle del mondo Lean non possono essere applicate perché «abbiamo sempre fatto così», perché «la lean non è adatta al nostro prodotto», oppure perché «solo aziende di grandi dimensioni possono permettersi investimenti simili», ecc.
Si è pertanto deciso di intraprendere, con cautela, un percorso di miglioramento, affidandosi all’esperienza di CUOA Business School per partire con un percorso di formazione strutturato in tre fasi.
La prima fase ha coinvolto tutto il personale aziendale tramite lo svolgimento di una giornata introduttiva sui concetti Lean, allo scopo di consentire ai collaboratori di tutti i reparti di conoscere quali fossero gli obiettivi della Direzione ed apprezzare i potenziali benefici di questo nuovo approccio. Fin da subito, tutti i collaboratori, anche quelli che si sentivano meno coinvolti dal processo di cambiamento, hanno partecipato attivamente al progetto.
La seconda fase si è concentrata su un gruppo di dodici risorse che occupano ruoli e funzioni trasversali (dal commerciale al magazziniere, dall’ufficio tecnico all’ufficio acquisti, comprendendo anche personale dei reparti montaggio e lavorazioni meccaniche) che hanno frequentato quattro giornate formative durante le quali sono stati esposti i principi base della Lean Production, con esempi pratici ed attività di gruppo. Grazie alla “vita di classe” è stato possibile acquisire una base comune ed uniforme di competenze e creare tra tutti i partecipanti un rapporto più stretto, con maggiore consapevolezza dei reciproci ruoli, competenze e funzioni, superando le incomprensioni e gli attriti che potevano esserci tra i diversi reparti.
Personalmente, ritengo che la creazione di una squadra consapevole, coesa e realmente orientata al cambiamento sia essenziale per la buona riuscita del progetto Lean che non può essere intrapreso da soli o con imposizione da parte della Direzione, ma dev’essere condiviso e voluto da tutti i livelli. Diversamente, si rischia di ottenere risultati effimeri e di breve durata, essendo facile ricadere nelle vecchie cattive abitudini.
Attraverso l’attività di gruppo, inoltre, è stato possibile mappare, utilizzando lo strumento del Value Stream Mapping, tutti i processi che trasformano la materia prima in prodotto finito, individuando visivamente quelle che potevano essere le aree critiche che causano ritardi nella produzione. Con dati alla mano, si è potuto discutere in maniera seria e ragionata su quale dovrà essere il futuro assetto aziendale per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Personalmente, ho avuto modo di apprezzare l’utilità di tale strumento che ha consentito a tutti di avere una fotografia reale e veritiera dei diversi processi e delle tempistiche di attraversamento delle varie fasi, con una conoscenza dei processi che stanno a monte ed a valle della propria area di competenza. Inoltre, le criticità del processo produttivo sono immediatamente balzate agli occhi e questo approccio visuale ha consentito di prevedere gli effetti delle modifiche del flusso, con evidente risparmio di tempo e una pianificazione più precisa delle attività di miglioramento.
La terza fase è stata dedicata alla messa in pratica dei concetti appresi, attraverso la realizzazione di due cantieri kaizen individuati e condivisi dall’intero gruppo di lavoro. Per lo svolgimento di queste attività è stato scelto un team di miglioramento che ha pianificato ed eseguito le attività programmate, nel rispetto dei tempi assegnati raggiungendo gli obiettivi di breve periodo. Il gruppo ha potuto così esprimere al meglio le proprie potenzialità, dimostrando anche ai più scettici che il cambiamento è possibile se pianificato e fortemente voluto.
In particolare, i due cantieri kaizen si sono focalizzati sulla ridefinizione dell’area saldatura, migliorata utilizzando la tecnica delle 5S, e la creazione del tabellone di pianificazione delle attività di produzione, realizzato partendo dai dati raccolti attraverso lo strumento della Value Stream Mapping.
I risultati positivi di questo nuovo modo di vivere l’Azienda si sono immediatamente percepiti. Ovviamente, il percorso non può dirsi ultimato, ma è stato un primo importante passo verso questo ambizioso traguardo che ci siamo prefissati e che stiamo tuttora perseguendo.
Il miglioramento più evidente ed importante che ho potuto constatare ha riguardato la crescita professionale di tutti i partecipanti chehanno preso coscienza del loro ruolo fondamentale all’interno del progetto più ampio di miglioramento e che hanno saputo svolgere le attività assegnate, senza pregiudicare il proprio lavoro quotidiano.
In questo senso, ha certamente contribuito l’affiancamento e la formazione di professionisti in grado, non solo di accompagnare le persone in questo processo di cambiamento, ma anche di stimolarle e motivarle a dare il meglio di sé.
