Alla fine il tanto temuto “Cigno Nero”[1] è arrivato.
Generalmente con questo termine si intende il verificarsi di eventi improbabili ed imprevedibili, che si possono trovare sulle “code” delle distribuzioni gaussiane….peccato che molto spesso le curve gaussiane non risultino idonee a spiegare il palesarsi di tali eventi improbabili, molto più spesso rispondenti a distribuzioni (e relative curve) cosiddette di “Poisson o degli eventi rari”.
Ebbene, lungi dal trattare matematicamente tali fenomeni per carenza di tempo e spazio, in questa sede siamo interessati ad approfondire quanto le cose improbabili ed imprevedibili prima o poi arrivino, condizionando la nostra vita e mettendoci alla prova davanti a nuovi paradigmi.
Ma cosa c’è di nuovo in tutto ciò?
Onestamente molto poco….
Infatti è risaputo che, la storia umana, è una sequela di carestie, guerre, pestilenze, terremoti, alluvioni e, come diremmo oggi, di cause di forza maggiore.
Quindi, che prima o poi un’epidemia dilagante o, peggio ancora, una pandemia come il Covid 19 potesse impattare le nostre vite, tenendo anche conto delle relativamente recenti Sars, Mers, Influenza Spagnola, etc…. non è che fosse così improbabile o imprevedibile…..semplificando al massimo il concetto non era neanche una questione del “se poteva capitare”, ma del “quando sarebbe capitato”.
Osservando il problema nella giusta prospettiva il fatto è che, pur dovendoci aspettare di tutto, non è praticamente possibile essere pronti a tutto… e quindi, non essendo muniti di sfere di cristallo, cosa e come possiamo fare?
Almeno per quanto riguarda l’ambito aziendale e professionale una qualche risposta c’è e consiste nell’imparare ad essere flessibili e reattivi, in sintesi agili, per poter reagire velocemente, adattandoci a ciò che non è possibile prevedere, in modo da rendere le Supply Chain resilienti ed in grado di resistere e reagire ad eventuali disruptions, salvaguardando la catena del valore e la “business continuity”.
A tal proposito la Figura 1[2] si rivela utile per il nostro ragionamento.
Nello specifico, per attività di Prevenzione, si intende l’insieme di attività e iniziative utili a prevenire il verificarsi di eventi negativi per il business.
Con il termine Protezione, invece, tramite le attività di individuazione, controllo e mitigazione, si intende l’insieme delle iniziative e delle contromisure necessarie a ridurre gli effetti negativi degli eventi che non è stato possibile evitare.
Infine, con il termine Recupero si intende l’insieme di attività utili a ripristinare i danni causati dagli eventi che non è stato possibile evitare.
Ciò premesso, in questo contesto a noi interessa approfondire la parte inerente il Recupero nell’ambito delle Supply Chain, la quale risente pesantemente dell’incertezza, sia prima che dopo il palesarsi dell’evento che ha causato l’interruzione della catena di fornitura (disruption).
Prima dell’evento, in quanto non si è stati in grado di prevedere e/o evitare la causa delle disruption. Dopo l‘evento, in quanto il come fare a ripartire e la ripartenza stessa è un processo costellato da attività incerte con esiti incerti in contesti incerti.
È quindi a tutti gli effetti una partenza a freddo, in cui non si sa se il motore sarà in grado di ripartire e quanto ci metterà a rimettersi in moto e ad andare a regime.
Occorre quindi implementare un processo in grado di mitigare non il rischio in senso stretto, quello ormai si è palesato con tutti i suoi effetti negativi sulla catena di fornitura, bensì l’incertezza, consentendone una corretta gestione.
Semplificando al massimo, prendendo come esempio il caso della pandemia causata dal Covid 19, occorre capire innanzitutto se i clienti (quindi lato domanda) ci sono ancora e se sono ancora interessati a ciò che avevano chiesto e se sì per quali consegne.
Occorre valutare la propria capacità, intesa sia in senso quantitativo (capacity), che in senso operativo (capability) nel soddisfare le richieste precedenti o aggiornate dei clienti.
Occorre poi valutare i fornitori in grado o ancora in grado di fornire ciò che serve ed entro quando (lato fornitura) ed infine occorre capire l’impatto finanziario di tutto ciò, in quanto non è per niente scontato che i fornitori stessi siano in grado di finanziarsi per l’acquisto di ciò che a loro serve, dopo una prolungata fase di “lockdown globale”, dando per scontata (cosa che scontata assolutamente non è) la sostenibilità della propria situazione finanziaria.
Come effettuare quindi un “riavviamento a freddo” (Cold Start) di una catena di fornitura interrotta?
Occorre implementare uno strumento agile, che possa adattarsi rapidamente all’incertezza di contesti in continuo divenire e che allo stesso tempo possa essere in grado di mitigare e reagire efficacemente alle miriadi di variazioni e “perturbazioni” tipiche di simili contesti.
Allo scopo è quindi stato sviluppato un processo denominato “Supply Chain Cold Start (SCCS)” che integra ed adatta un processo di pianificazione dei fornitori già ampiamente collaudato per la gestione di ambienti fortemente incerti, l’ “Adaptive Supplier Capacity Management (ASCM)” .
Le principali differenze tra i due processi sono insite nel fatto che, nel caso del “Supply Chain Cold Start (SCCS)”, si tratta di intervenire su catene di fornitura interrotte e compromesse, dove risulta fondamentale il capire velocemente dove sono i problemi, quali sono, di che entità sono e se c’è tempo per risolverli o invece occorre riconfigurare l’anello della catena di fornitura compromesso o interrotto.
Come si può evincere dallo schema riportato nella Figura 2, il fulcro del processo risulta essere la fase di verifica o assessment, denominato riavvio della catena di fornitura proprio per enfatizzarne l’importanza.
In un certo senso e fuor di metafora, il riavvio di catene di fornitura interrotte, a prescindere dalle attività di pianificazione che sono doverose ed imprescindibili, molto spesso costringono quasi a vivere alla giornata, nel senso che la verifica di ciò che succede lungo la supply chain risulta un’attività quotidiana, fino a che non si ha la sicurezza che il riavviamento è stato completato.
Da ciò discende anche un’accresciuta enfasi del processo di S&OP, la seconda fase dello schema della Figura 2, il quale, pur mantenendo il suo peculiare orizzonte temporale di pianificazione a livello di categorie di prodotto di lungo periodo, richiederà una continua verifica e bilanciamento della domanda cliente rispetto alle risorse disponibili, con il conseguente propagarsi di ogni variazione lungo tutto il processo stesso e le catene di fornitura.
Completate le prime due fasi del processo, occorrerà elaborare i vari scenari di acquisto (Playbook), sviluppare la pianificazione grezza della capacità di fornitura e, aspetto caratteristico e fondamentale di tali metodologie di gestione, opzionare i relativi spazi di fornitura.
Senza addentrarci in ulteriori dettagli inerenti il processo stesso, da tutto ciò risulta chiaro quanto il marketing degli acquisti, nella sua peculiarità reattiva, svolga ancora una volta un prezioso supporto nella ricerca e nello studio di fonti di fornitura nuove e/o alternative, onde colmare i gap evidenziati dalle attività di assessment e di valutazione di scenario e di carico di lavoro dei fornitori coinvolti nella catena di fornitura compromesse.
Autore: Albino Russo, Faculty Member CUOA Business School
Percorsi consigliati:
Corso online – Marketing degli acquisti >>
Durata: 6 ore, 2 lezioni live
Date e orari: 13 novembre 2020, 14.00-20.00
1] Nassim Nicholas Taleb, (2008), Il Cigno Nero, Il Saggiatore, Milano
[2] Schema tratto ed adattato da: Costantino F., Di Gravio G., Tronci M. (2011), Supply Chain Management e Network Logistici, Ulrico Hoepli Editore S.p.A., Milano e da Albino Russo F., Ruffini S. (2019), Pianificazione dei fornitori in condizioni di incertezza, Wolters Kluwer – IPSOA, Assago (Mi).
