Lean Management

Agile e Lean: simili ma non identici

Il Lean Management, per le sue caratteristiche legate al metodo e alla gestione delle persone, aiuta le aziende a raggiungere “la frontiera”, che può essere rappresentata da maggiore efficienza, elevata qualità dei prodotti/servizi e riduzione dei costi.

L’approccio Agile, contribuisce a spostare il limite “oltre la frontiera”, facendo fare “un salto” che porta all’individuazione di un nuovo prodotto/servizio o alla nascita di una soluzione inaspettata che, rimettendo in gioco la Lean, può riportare di nuovo l’azienda sulla frontiera.

Se l’azienda è caratterizzata da problematiche organizzative, difficilmente può trovare nell’approccio Agile la chiave per il proprio successo, perché manca una struttura solida di base che permette di “fare il salto”. A meno che non si tratti di una start-up che, non esistendo prima, trova nell’Agile stesso la nuova frontiera.

Lean e Agile hanno alcune caratteristiche comuni, ma il fine dei due approcci è diverso. Mentre il Lean Management contribuisce ad “alleggerire” i processi, eliminando gli sprechi e guadagnando in efficienza, l’Agile è utile a far avanzare l’azienda, facendole fare degli sprint in avanti.

La gestione dei progetti, in parecchi ambiti, spesso non viene considerata come prioritaria all’interno delle varie organizzazioni. Si preferisce focalizzarsi su “che cosa” piuttosto su “come”. In particolare, in riferimento alle figure coinvolte, essere eccessivamente “project-centrici” comporta dei limiti nello sviluppo dei prodotti e dei servizi.  Il project manager ha, perlopiù, una visione interna al progetto, con la necessità di riportare i risultati al proprio manager. Questo lo allontana dal cliente. Nell’approccio Agile, invece, si riporta il cliente al centro e ci si concentra sul prodotto/servizio da sviluppare. Il concetto di progetto si trasforma in prodotto e i ruoli che ruotano, tradizionalmente, attorno ad esso (tra cui anche il project management), vengono sostituiti dal team

Per poter applicare l’Agile serve un “salto culturale”, il salto che serve per spostare la frontiera. Il percorso per l’adozione di questo approccio è progressivo e si basa sull’individuazione di “pilot” di prodotti con team limitati, costituiti, spesso, da volontari che hanno la motivazione giusta per portare avanti l’attività e che credono in questa filosofia basata sulla fiducia, sulla trasparenza e sull’auto-organizzazione. Quest’ultima segue il principio dello “Shu-Ha-Ri”, termine giapponese utilizzato per indicare le fasi del processo di apprendimento di un’arte marziale e che, nel caso dei team in ambito Agile, riguarda il percorso di acquisizione dell’autonomia delle persone che, facendo pratica, si sganciano da un’unica figura “guida” e possono decidere autonomamente come raggiungere gli obiettivi assegnati.

Il Framework agile più diffuso è SCRUM che aiuta, in maniera importante, a mantenere una disciplina, grazie alla presenza di uno Scrum Master che lavora con il Team per migliorare le loro capacità di identificare, rimuovere o superare gli ostacoli al raggiungimento del valore, rendendo applicabile l’approccio Agile nei vari ambiti, anche diversi dallo sviluppo software.

Autore: Enrico Pana, Head of Group Continuous Improvement at DAB Pumps

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