di Emanuela Zaltron*
Si sente spesso oggi parlare di VUCA[1] Leadership, di Leadership Agility e di Lean Leadership quali approcci che descrivono la capacità di essere focalizzati nella situazione, di essere veloci nel rispondere e, una volta compreso il contesto, flessibili nel generare le soluzioni di volta in volta più appropriate e intelligenti.
Questo governando con enorme maestria i cambiamenti necessari a fronteggiare sfide adattive che, diversamente da quelle tecniche, hanno a che vedere con la trasformazione personale e collettiva delle persone e impattano sulla cultura e i valori di un’azienda.
Le trasformazioni Lean che hanno successo beneficiano, infatti, di una forte leadership dall’alto e di un piano per accompagnare le persone a evolvere il proprio schema abituale di pensiero. Ma per generare un’organizzazione in grado di accogliere i propri errori e le proprie inefficienze come parte necessaria al processo evolutivo, è necessario saper creare e guidare sapientemente team di lavoro capaci di apprendere.
La grande sfida ruota, quindi, attorno alla capacità del Lean leader di orientare all’obiettivo e al contempo portare le persone ad agire e pensare in modo diverso, perché richiede un cambio di mentalità che va implementato con forte attenzione ai comportamenti, oltre che agli strumenti.
La grande complessità risiede nel fatto che le persone hanno valori, emozioni, percezioni, motivazioni e storie personali diverse. Questo richiede al Lean Leader la pazienza di conoscere e coltivare la relazione con i potenziali detentori delle migliori capacità e soluzioni da attuare.
La grande scomodità risiede nel fatto che a nessuno piace cambiare, neanche al più motivato tra i Lean Leader, perché significa essere veramente disposti a mettersi in gioco, rendersi vulnerabili e dare un esempio coerente e commisurato alla grande fatica che si richiede ai collaboratori.
Il grande fascino sta nella capacità di farsi sorprendere con stupore, mettendosi in ascolto autentico e coltivando un dialogo finalizzato ad accogliere le resistenze dei collaboratori e traghettarli verso un nuovo inizio in cui si sentano motivati a dare il loro contributo.
Sta nella possibilità di sostituire il preconcetto di “perdere tempo” o l’alibi di “non c’è tempo” per parlare con le persone perché dobbiamo produrre, con il concetto di “investo il mio tempo” per tirar fuori la migliore espressione dei miei collaboratori e rendere loro attraenti e motivanti i compiti e i nuovi obiettivi da realizzare.
Sta nella forza e nel coraggio del Lean Leader di andare piano oggi, e con piccoli passi incrementali muoversi in un terreno non lineare, tortuoso, imprevedibile nelle reazioni, ma saldo nella possibilità di promuovere la capacità delle persone di migliorare il sistema di cui fanno parte.
Qual è il valore aggiunto di lavorare così? Ad ognuno la propria risposta!
CUOA Business School, per rispondere a queste esigenze, propone una Lean Academy con una gamma di percorsi formativi completa e innovativa sui temi del Lean Management, collaborando con un network di esperti sui temi Lean a livello nazionale e internazionale.
*Founder, consulente, formatore e ACC Coach 300GRAMMI Srl, Faculty percorso Jobleader Lean Transformation
[1] Acronimo utilizzato per la prima volta in ambito militare per descrivere il mondo più Volatile, Incerto, Complesso e Ambiguo dalla fine della Guerra Fredda, e oggi usato per descrivere le nuove sfide che il leader deve affrontare.
Percorso consigliato
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27 maggio – 1° ottobre 202222
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