Lean

Engagement. La strategia vincente a Km 0

*di Marco Baldini e Bastiaan Brower

Le conosciamo tutti, quelle persone brillanti e motivate che trainano tutto il reparto. Sempre ottimiste, sembra che il lavoro non pesi loro, disponibili ad aiutare gli altri e che trovano sempre una soluzione per tutte le difficoltà. Sono le persone che vogliamo chiamare “engaged o ingaggiate. La realtà è che le persone non sono tutte così. Ci sono anche le persone che non si sentono mai, ma sono sempre lì a lavorare e, infine, le persone che si esprimono sempre in modo critico, quasi negativo, per ogni richiesta, idea o cambiamento che viene proposto.
I quattro scalini del modello “Gallup Engagement Hierarchy” (Gallup, Inc. © 1993-1998) definiscono molto bene i livelli di “engagement” che si possono trovare in azienda.

Analogamente a quanto accade in produzione, dove per misurare l’efficacia produttiva si usa l’OEE (Overall Equipment Effectiveness), per misurare il livello di engagement delle persone in un’organizzazione possiamo utilizzare l’OEE (Overall Emloyee Engagement):

Ecco perché l’engagement è la strategia vincente a Km 0. Perché tutti possano implementarla da domani, semplicemente con un po’ di buon senso e un reale passione per le persone. 

  1. La strategia come True North, come sfida

Troppo spesso la strategia viene vista come armatura dell’azienda che serve per difendersi dai competitor presenti nei mercati, sempre più ostili. Troppo poco spesso viene vista come strumento per motivare e mobilitare, ossia ingaggiare le persone. “Inizia con Perché” ci insegna il guru della strategia e comunicazione Simon Sinek.
Una strategia, da questo punto di vista, si definisce efficace quando:

  • è chiara e semplice, declinabile per tutte le funzioni
  • fa sentire di essere parte di qualcosa di più grande.

Ogni dipendente per essere mobilitato, per sentirsi valorizzato deve innanzitutto capire la strategia e sapere come poter contribuire nel proprio ruolo in maniera significativa al raggiungimento della stessa. Quindi, una volta definita la strategia bisogna declinarla per tutte le funzioni, affinché sia chiaro per tutti perché è importante, come fare per viverla tutti i giorni e cosa fare per realizzarla.
Ma solo sapere non basta. Per dare direzione all’azienda, alla sua anima, alle sue persone è necessario far sentire di essere parte di qualcosa di più grande che se raggiunto garantirà a tutti un futuro più roseo.
Il cosiddetto True North, ossia la sfida che unisce, che ingaggia, è un traguardo comune che nella sua definizione perfetta risponde ad un bisogno del cliente, consente lo sviluppo delle persone e rispetta la salute dell’impresa a lungo termine.

  1. Leader che tirano fuori il meglio dalle persone

La strategia deve trovare un terreno fertile di persone che lavorino come se l’azienda fosse la loro. E questo è il principale compito del Leader di oggi. Lo sport aiuta a capire quanto sia importante la Leadership nel rendere vincente la squadra.
Il leader si definiscono efficaci quando:

  • sono umili, danno il buon esempio e sviluppano le persone
  • creano trasparenza e stimolano il miglioramento continuo.

Non funziona più il cosiddetto “command e control”. Come ci ha insegnato Confucio: “La punizione potrebbe limitare un comportamento negativo, ma sicuramente non stimola a fare bene.” Sono invece i leader che sono umili e che danno il buon esempio che stimolano le persone a far bene.
I leader di oggi sanno che è meglio fare domande e offrire aiuto invece di dare ordini. Chiedere è un modo per aiutare le persone, dare ordini è un modo di fermarle nell’andare avanti. I dipendenti sono l’unico asset dell’azienda che accumula valore col tempo, bisogna investire nella crescita di ogni persona.
Per far meglio serve il coinvolgimento e la responsabilizzazione. Rendendo le persone partecipi delle sfide quotidiane dell’azienda attraverso la condivisione dell’informazione si può dare sostanza al daily kaizen (miglioramento continuo giornaliero).

  1. Gestione della performance

Per fare in modo che le persone siano sempre più motivate a raggiungere la sfida, e per quanto il leader sia bravo nel farlo, le persone per continuare a impegnarsi hanno bisogno di rinforzi positivi e quindi è necessario che vincano la loro sfida personale.
La gestione della performance si definisce efficace quando:

  • si valutano sistematicamente le competenze e la performance
  • si creano opportunità di sviluppo professionale.

Una buona gestione del processo di valutazione delle performance crea valore in azienda e favorisce l’affermarsi di un clima meritocratico e trasparente. Per far questo è necessario che sia un momento vero, oggettivo e di crescita, sia per il collaboratore che per il supervisore.
Una performance positiva porta all’instaurarsi di un ciclo virtuoso che dà fiducia alla persona e la stimola a raggiungere nuovi successi, cercando di migliorare continuamente. La performance di successo è la benzina dell’engagement.
Per far vincere una persona è necessario assicurarsi di metterla nelle condizioni migliori per raggiungere i propri obiettivi. Individuare e creare nuove opportunità di sviluppo professionale porta a nuove motivazioni e rinforza l’impegno a raggiungere risultati e miglioramenti giornalieri.

*Directors at SPARK Innovation Catalysts, Partner Lean Day CUOA 2018