Formazione e Scuola Imprenditorialità

Proprietà e Management: l’alchimia del successo

di Paolo Gubitta*

Quali sono le buone prassi che permettono alle imprese con forte imprinting familiare di avere una gestione con forte imprinting manageriale? E come fanno queste imprese ad attirare manager talentuosi? A queste domande abbiamo risposto dialogando con Marco Patuano (Amministratore Delegato Edizione Holding), Carlo Corsi (Presidente Spencer Stuart) e Luigi Paro (Amministratore Delegato Spencer Stuart), nel corso dell’incontro riservato al Club Member CUOA del 20 giugno 2018 dal titolo «Squadra di Governo. La collaborazione necessaria tra imprenditori e manager nelle imprese con forte identità familiare»


Si sente spesso dire che le imprese con forte imprinting familiare non sono in grado di attrare manager di talento perché, anche se nessuno l’ha mai confessato pubblicamente, ci sono persone che continuano a pensare che i valori familiari (principi morali, etica, orientamento strategico di fondo) sono necessariamente in contrasto con le pratiche manageriali.
Si tratta di una concezione del rapporto tra proprietà familiare e gestione manageriale basata sull’osservazione empirica e sui tanti (troppi) casi di declino di imprese familiari dovuti all’incapacità di separare famiglia e impresa e di confondere regole della famiglia e regole dell’impresa.
Ma si tratta anche di una concezione parziale, che ha il difetto di limitarsi a «spiegare cosa non si deve fare»: è sicuramente utile, ma non è abbastanza.
Uno dei (tanti) pregi del dialogo che ho avuto con Marco Patuano (Amministratore Delegato Edizione Holding), Carlo Corsi (Presidente Spencer Stuart) e Luigi Paro (Amministratore Delegato Spencer Stuart) durante l’incontro riservato al Club Member CUOA «Squadra di Governo. La collaborazione necessaria tra imprenditori e manager nelle imprese con forte identità familiare» dello scorso 20 giugno, è l’aver spostato il focus per «spiegare cosa si deve fare» per rendere virtuosa questa relazione.
Ecco gli elementi chiave dell’alchimia per attrarre e trattenere manager di talento nelle aziende con forte imprinting familiare:

  1. Visione e orientamento imprenditoriale. I manager di talento sanno riconoscere gli imprenditori senza visione e ne stanno distanti. Le famiglie imprenditoriali elaborano vision di lungo periodo, che rimangono stabili nel tempo e che incidono in modo determinante su strategia, gestione, rapporti con gli stakeholder e con la società nel suo complesso. Le famiglie imprenditoriali che non riescono a elaborare una visione chiara sono destinate al declino
  2. Da lucky few a happy many: condivisione della visione. La visione non si mette in cassaforte e non è una cosa da condividere solo tra pochi intimi. I manager di talento non sono mercenari e vogliono sentirsi engaged nell’impresa: la precondizione necessaria (ancorchè non sufficiente) è che la vision sia condivisa. Le imprese familiari capaci di comunicare la visione già in fase di colloquio di selezione hanno maggiore appeal sui manager e riducono il rischio di selezionare quelli che non la condividono (i cosiddetti falsi positivi)
  3. I rapporti professionali non sono come i diamanti: non durano per sempre. Una famiglia imprenditoriale «non può dimettersi dalla propria azienda», ma può solo venderla. I manager che affiancano la proprietà in posizione di vertice strategico, invece, lo possono fare, per le più svariate ragioni (non condividono più la visione, hanno altri obiettivi, hanno trovato altre e più interessanti opportunità, e così via). Le famiglie imprenditoriali che hanno sviluppato le competenze per gestire la chiusura di relazioni professionali ad alta intensità fiduciaria, come lo sono quelle con i manager che occupano ruoli di vertice, sono molto più attrattive di quelle che interpretano la decisione di passare a nuove esperienze professionali sempre e solo come un tradimento (e lo fanno anche capire)
  4. A ciascuno il suo mestiere. Quando una famiglia imprenditoriale nomina un manager (non familiare) al vertice dell’impresa (amministratore delegato), deve interpretare un nuovo ruolo e adattare i suoi comportamenti: porsi autenticamente nella prospettiva di creare valore in team con i manager che ha scelto, dare obiettivi e pretendere di avere visibilità sui risultati, senza entrare nelle decisioni di micro-management, che delegittimano i manager che ci sono e rendono l’impresa meno appetibile per quelli che potrebbero venire
  5. «Quali sono veramente i progetti dell’impresa?». Gli imprenditori che vogliono assumere manager di talento, si preparino a rispondere a questa domanda o, in modo più delicato, diano tutte le informazioni per permettere ai potenziali candidati di intuire quale potrebbe essere la risposta. È un bel cambio di prospettiva, soprattutto in termini di cultura organizzativa e approccio imprenditoriale delle imprese a proprietà familiare.

** Paolo Gubitta, ordinario di Organizzazione aziendale e Imprenditorialità all’Università di Padova e direttore scientifico Centro per l’Imprenditorialità e le Aziende Familiari (CEFab) CUOA Business School