Quali comportamenti e quali leve attivare?
Intervista a Cristina Ceccato, CFO Argus Security e Manager finance con varie esperienze come CFO in diverse aziende.
Come un CFO dovrebbe interpretare queste fasi convulse e piene di incertezze? Quali possono essere alcune strategie e leve che un CFO dovrebbe attivare per governare la situazione e garantire la continuità aziendale? Quali possono essere gli insegnamenti di questi momenti difficili per la gestione della finanza in azienda?
Per provare a ragionare su come un CFO potrebbe muoversi in questi scenari, ne abbiamo discusso con Cristina Ceccato, CFO Argus Security, Manager finance con varie esperienze come CFO in diverse tipologie di aziende e Alumna Executive Master in Finance CUOA.
1 – In momenti di forte incertezza, crisi e scenari poco prevedibili, come cambia la gestione della finanza in azienda? Ad esempio, quali leve attivare per governare l’utilizzo delle risorse finanziarie o per gestire il budget? Ancora, come gestire l’eventuale predisposizione di modelli di scenario e pianificazione finanziaria differenti?
Assicurare la liquidità in momenti come quello che stiamo vivendo, significa considerare diverse ipotesi, e il detto “mi preparo al peggio sperando per il meglio” (sono ottimista per natura) diventa il “mantra”.
La pianificazione sia di breve che di medio-lungo periodo viene rivista ipotizzando gli effetti di scenari di contrazione del credito e del mancato fatturato. Una situazione ad almeno tre mesi, che costituisce il ‘minimo sindacale’ nella gestione ordinaria, diventa essenziale nei momenti di crisi, naturalmente mantenendo la visione a sei/dodici mesi.
I termini contrattuali con clienti, fornitori e sindacati hanno un ruolo importante. Le leve da attuare sono diverse:
- taglio e contenimento immediato di costi e investimenti non indispensabili
- riduzione delle ore lavorate utilizzando tutti gli strumenti a disposizione, tra cui incentivare l’utilizzo di ferie e permessi arretrati che nelle PMI, non adottando policy adeguate, troppo spesso hanno un valore elevato
- assicurazione e/o cessione del credito
- smobilizzo del magazzino a lenta rotazione con operazioni ad hoc.
Sicuramente bisogna preservare il margine e non bisogna cadere nella tentazione di focalizzarsi sul fatturato a danno della redditività poiché oltre ad aumentare eventuali risultati negativi ci sono ripercussioni anche in termini di incasso.
Se l’azienda dispone di strumenti software di tesoreria adeguati sarà più facilitata nel poter ipotizzare diversi scenari ottenendo velocemente più risultati. Diversamente se l’azienda purtroppo non dispone di tali supporti ma di semplici fogli excel, questo significa dedicare più risorse in termini di tempo e persone, per avere dei risultati anche inferiori che si concretizza in sprechi di tempo e anche perdita di opportunità. In situazioni di turbolenza la questione finanziaria è uno dei primi elementi di monitoraggio continuo ed essere ‘allenati’ e aver già vissuto esperienze di crisi aiuta ad approcciarsi in maniera pragmatica.
2 – Qual è il ruolo del CFO rispetto al presidio degli aspetti contrattuali collegati alle nuove forme di lavoro di smart working o all’attivazione di possibili ammortizzatori sociali? In questo ambito, come si interfaccia il Finance con l’HR e i SI?
Quello che stiamo attuando oggi, non è vero e proprio smartworking ma il più delle volte è ‘telelavoro’ e da quando è iniziata questa emergenza è divenuto un termine abusato. Spero che le PMI stiano apprendendo la lezione e che inizino a ragionare in termini di opportunità che ne derivano. È fondamentale un cambio culturale sia degli imprenditori che dei manager, poiché oltre a dover evolvere sul piano dell’organizzazione del lavoro è necessario che vengano adeguate le dotazioni e le infrastrutture informatiche nonché le conoscenze tecnologiche di tutto il personale, a tutti i livelli.
Bisogna investire del tempo, il proprio tempo per non diventare ‘obsoleti’ e far perdere tempo a tutta l’organizzazione poichè la perdita di tempo è un costo elevato. Pensare che il ‘pc portatile’ non è un benefit ma uno strumento che permette mobilità lavorativa anche all’interno dell’azienda stessa, senza il vincolo della postazione fissa. Tutti devono accedere ai dati anche fuori dalla rete interna e quindi impostare adeguati sistemi di sicurezza nonché backup e piani per il ‘disaster recovery’.
Spesso il CFO della PMI si trova a dover indossare anche il cappello di HR e di IT, supportato da consulenti in materia e dalle organizzazioni di categoria.
In situazioni come quella attuale dove la maggior parte delle PMI non era preparata, a esclusione delle aziende del settore tecnologico, il CFO si è trovato a gestire una notevole mole di lavoro urgente, poiché interi dipartimenti si sono ritrovati a lavorare in smartworking in tempi rapidissimi.
3 – Quale può essere il ruolo del CFO rispetto al presidio dei rischi d’impresa? In queste fasi, il CFO può anche essere un risk manager?
Le aziende controllate da gruppi multinazionali e/o quotati, sono allenate alla gestione dei rischi, poiché fa parte degli adempimenti obbligatori e di monitoraggio periodico. Ai rischi identificati viene attribuito un valore che individua il livello di rischiosità e un valore monetario che può anche avere un effetto in bilancio tra i fondi rischi.
Viene anche predisposto il documento di ‘Business Continuity Plan’, che prevede le azioni da intraprendere in situazioni di emergenza. Nell’azienda dove attualmente lavoro, il CFO e il CEO hanno il compito che tali documenti siano predisposti, aggiornati e testati con il supporto del team di gestione dell’azienda, pertanto sì il CFO ha anche la funzione di risk manager.
4 – Come il CFO, in fasi di incertezze e tensioni (che potrebbero implicare anche decisioni forti) dovrebbe gestire la comunicazione e la condivisione delle valutazioni e delle scelte di carattere economico-finanziario con le altre funzioni aziendali?
Senza creare allarmismo, negatività e panico ma con oggettività e pragmatismo, poiché la tempestività e la dinamicità delle scelte economico-finanziarie è importante e ha riflessi trasversali, e la sua efficacia si ottiene quando tutta la squadra è informata e allineata.
5 – In conclusione: quali sono in sintesi le lezioni di questi momenti per il CFO e la sua attività in azienda?
In sintesi, possiamo affermare:
- L’Agilità, ma è necessario che le aziende abbiano adeguate risorse sia tecnologiche che umane
- Le aziende con una cultura aziendale evoluta reagiscono più velocemente nelle situazioni di emergenza
- Avere il coraggio di prendere decisioni forti e impopolari senza tentennare e continuare a sperare per il meglio.
