In questo periodo imprenditori, cfo, responsabili amministrativi e chiunque abbia confidenza con i numeri della cassa, si trovano nelle condizioni di comprendere come far fronte alla crisi finanziaria determinata dalla situazione di emergenza globale. La pandemia si sta trasformando inevitabilmente in tensioni di natura economica e finanziaria per la maggior parte delle aziende; nello specifico la contrazione delle vendite unita alla più lenta e difficile capacità aziendale di riduzione dei costi fissi avrà come effetto immediato il peggioramento dei margini con immediata ripercussione in ambito finanziario (liquidità) aggravabile anche da magazzini fermi per gli stock invenduti.
È evidente dunque che il processo di Cash In si è arrestato, godendo solo, e non sempre, della coda dei pagamenti relativi al fatturato pre crisi, mentre il processo di Cash Out ha continuato e continua a richiedere risorse per il mantenimento dei costi fissi e dei pagamenti in sospeso relativi al ciclo passivo degli acquisti; la somma dei due fenomeni porta inevitabilmente ad un flusso di cassa operativo negativo a cui rispondere rapidamente con:
- Le moratorie per gli impegni finanziari di medio lungo periodo: secondo il concetto per cui le risorse finanziarie per pagare le rate in scadenza devono arrivare dal core business dell’azienda
- La richiesta di nuova finanza: da destinare alla copertura dell’assorbimento di finanza originato dai cash flow negativi. Le nuove operazioni di medio lungo dovranno essere caratterizzate da grace period tali da consentire ai modelli di business di ritornare a processi di generazione cassa stabili e adeguati alla remunerazione dei fattori produttivi e agli impegni finanziari pregressi e nuovi.
In questa visione è chiaro che l’attenzione che deve essere posta alla cassa operativa presente e futura è notevole in quanto unica via per comprendere la way out dalla situazione di crisi.
Un primo sforzo che deve essere messo in atto è scomporre all’interno del Cash Flow Operativo le componenti che lo caratterizzano:
- Flusso della Gestione Reddituale: da intendersi come la cassa derivante dalla gestione del conto economico e quindi la parte più rilevante e riconducibile al margine anche se non sempre di così facile correlazione a quest’ultimo
- Flussi della Gestione del Circolante: ricollegabile all’espansione/riduzione dei cicli di incasso e di pagamento.
Una delle dinamiche che ci ha insegnato la crisi finanziaria del 2008 è che la riduzione del capitale circolante ha avuto effetti positivi, in termini di liquidità operativa, tali da nascondere i problemi della gestione economica che poi, la successiva ripresa, ha inesorabilmente smascherato portando al default le aziende a causa del rilancio dei fatturati e per il contestuale esaurimento dei periodi di moratoria. Il fenomeno prende il nome di “trappola del circolante” e va tempestivamente individuato per prepararsi al ritorno delle condizioni di normalità.
È chiaro anche che la risposta a questa crisi da parte delle aziende cambierà in funzione della rigidità finanziaria precedente; aziende che ricorrevano ampiamente al debito bancario di breve termine utilizzando al limite degli accordati, saranno sensibilmente più a rischio rispetto a strutture di business indebitate solo sul lungo periodo o che lavorano su basi attive. La nuova finanza che arriverà, nella prima tipologia di aziende servirà ad arginare un rischio immediato di sconfino (ancorché regolamentato) mentre per le seconde concederà la possibilità di “stare alla finestra” per vedere cosa succede e nel frattempo riorganizzare, se serve, il conto economico.
La vera domanda da porsi ora è quanto indebitarsi in questo momento in cui la finanza è offerta in “emergenza” e la risposta non è necessariamente così scontata in quanto dipende da elementi che ad oggi non sono ancora del tutto noti.
Come già indicato la nuova finanza dovrebbe andare a coprire i flussi negativi che si genereranno fino al momento della ripresa ma non si può stimare né quando questa avverrà, in quanto cambierà per ciascuna azienda, e se sarà sufficiente rispetto a questo periodo di stagnazione.
Ciò che si può fare per rispondere al meglio è di disegnare il proprio futuro su un orizzonte temporale che preveda più anni; una delle caratteristiche della cassa infatti è di avere effetti “trasversali” e a cascata sugli anni successivi. Si dovranno quindi far combaciare capacità di cassa con necessità di ripagare gli impegni finanziari innestando, nelle simulazioni, una sorta di loop fra quanto serve e quanto si dovrà restituire; qualora la coperta si rivelerà corta, rispetto alle assumptions originali di qualsiasi piano si dovrà capire quale sia la indeformabilità delle variabili considerate che potremmo compromettere la sopravvivenza del business.
Si tratta dunque di ragionare secondo logiche di scenario, attraverso analisi multivariate degli elementi che determinano un impatto, diretto o indiretto, sul cash flow operativo, e di individuare le aree di Landing ottimale, dimenticandosi di logiche tradizionali e legate all’ebitda aziendale, la cui validità è ricercabile in condizione di stand alone del sistema economico.
Autore: Erik Giarratana, Faculty Member CUOA Finance, Commercialista Studio Giarratana-Salin & Partners
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