Similitudine tra Agenti del Cambiamento
a cura di Gianluca Ferrari *
Ricordo chiaramente quando, da allievo del Master in Lean Management del CUOA, sentivo da parte dei docenti, durante le lezioni, dei duri attacchi ai Sistemi Informativi e ai software ERP che entravano nelle aziende.
In sintesi, le osservazioni ricorrenti riguardavano la distanza percepita dalle diverse funzioni aziendali nei confronti dei sistemi informativi e delle tecnologie informatiche utilizzate nelle aziende, spesso considerate fonte di complicazioni inutili, di ostacoli al cambiamento, di aumento delle scorte e di amplificazione delle anomalie del processo, di automazione degli sprechi ed altro ancora.
Da “uomo” dei Sistemi Informativi mi sono perciò messo in “modalità ascolto”; capita, infatti, a chi lavora in questa funzione di sentire enunciate dagli utenti una serie di esigenze attraverso l’espressione delle negatività nei confronti del sistema (ci si mette troppo a fare questo, non si riesce a fare quello, il numero è sbagliato, questo non lo devo fare io, non trovo questa informazione ecc.).
Le cause di quanto affermato possono essere le più varie e andare dalla resistenza ad un cambiamento di procedura, ad un effettivo errore del software, ad un errore umano nell’imputazione, ad una incompleta analisi del problema, ad una variazione nel processo intervenuta nel frattempo, ad una inadeguatezza nella formazione, nell’infrastruttura hardware a supporto, e molto altro.
Ma tant’è; per i sistemi informativi in quel momento quello è il “cliente” ed è necessario ascoltare la VOC (voice of the customer). La VOC?!? Ma quello è un concetto che si è sentito anche durante il Master quando si è parlato della parte six-sigma.
Dopo che si sono ascoltate le anomalie è necessario procedere ad una analisi del problema, “misurarne” l’entità effettiva, andare eventualmente a capire qual è la “causa radice” del problema stesso se questo si misura come vero. Misurare?!? Causa radice?!? Anche questi sono concetti che appartengono anche alla teoria della Lean e che sono alla base di ogni azione di miglioramento.
Talvolta capita che questa causa sia la resistenza al cambiamento della procedura informativa o del processo da questa coperto e che, quindi, si debba mettere ulteriore o migliore impegno nel Change Management, nella formazione chiara e completa, nel coinvolgimento proattivo degli utenti interessati. Change Management?!? Formazione?!? Coinvolgimento?!? Altrettanti concetti presenti come fondamento dell’attività dell’Agente del Cambiamento.
Questo per dire che in realtà ci sono una serie di similitudini e di potenziali approcci comuni tra la Lean con il suo agente del cambiamento e la Funzione Sistemi Informativi con i suoi specialisti funzionali, che va ben al di là di quello che a prima vista si può immaginare.
Spesso sono proprio le persone dei Sistemi Informativi, specie gli Analisti Funzionali, quelle che per caratteristiche professionali si avvicinano di più a un Lean Agent; certo, con tecniche e strumenti diversi. Ma la gestione del cambiamento, l’analisi del processo, la visione completa e trasversale di tutta la Value Stream, la capacità di ascolto e molto altro, sono caratteristiche in comune tra le due figure sopra citate. Nelle aziende dove la Lean non è presente, i funzionali dei Sistemi Informativi sono spesso figure chiave nei processi di cambiamento.
Ed allora?
L’importante è l’approccio delle persone coinvolte
– ci sono molte buone teorie e molti buoni strumenti ma, come sempre, la differenza la fa l’uomo che li applica; a questo concetto non fanno eccezione né i Sistemi Informativi né la Lean
– il segreto base del successo di un progetto di cambiamento è il coinvolgimento generale a favore della bontà del risultato finale complessivo e non della difesa di rendite di posizione, di importanza di ruoli, di voglia di sovrastare: in un concetto, la base è il lavoro di Team. Questo vale sia per le figure dei processi coinvolti sia per i vari agenti del cambiamento coinvolti. I Lean Agent e gli Analisti Funzionali dei Sistemi Informativi non si devono vivere come antagonisti, ma come membri di una unica squadra alla ricerca del risultato ottimale.
Fatte queste premesse andiamo a vedere una serie di aspetti che, se tenuti presenti, possono essere di sinergia tra il contributo dei Sistemi Informativi e la Lean.
Misurazione
La Lean ha bisogno come il pane di misure delle grandezze dei processi. Una delle caratteristiche dei sistemi è quella di raccogliere una serie di informazioni e di storicizzarle per poi sistematizzarle, organizzarle ed esporle ai fini di varie analisi. Prima del cambiamento per capire dove andare ad agire, dopo il cambiamento per capire gli effetti dell’azione intrapresa, prima del cambiamento successivo per stabilire il nuovo standard rispetto a cui misurarsi nel processo di miglioramento continuo PDCA (Ruota di Deming: Plan Do Check Act).
Applicazione di Modelli
Molte della azioni della Lean derivano da:
– applicazione di modelli con formule stabilite o modificate da parametri che possono essere sistematizzate all’interno del sistema di gestione aziendale in modo che sia fruibile da tutti nel tempo
– classificazione di una serie di informazioni come analisi ABC di Prodotti e Magazzino, raggruppamento di cicli di lavoro simili, caratteristiche di ripetitività del venduto che se sistematizzati possono dare delle classificazioni automatiche nel tempo.
Impresa Estesa
Oggi la Lean sempre più ha bisogno di applicare le sue misure ad una azienda estesa, che non termina all’interno delle quattro mura dove inizialmente si cominciano ad applicare i cambiamenti, ma si estende anche a partner di fornitura e logistici e a clienti e agenti.
I Sistemi Informativi diventano di grande importanza ed aiuto nella predisposizione di “Strumenti Lean a prova di distanza”.
Pulizia dei Processi dagli Sprechi
La Lean a sua volta è di fondamentale importanza per far sì che le procedure che vengono rappresentate nei Sistemi siano snelle; i sistemi devono cercare dalla Lean la rappresentazione del processo pulito e su questo agire, per evitare di automatizzare gli sprechi. Nel fare questo deve adottare un metodo di applicazione delle modifiche Agile, perché subito dopo aver trovato ed eliminato uno spreco tramite la modifica ad un processo, la Lean va a cercare lo spreco successivo da eliminare.
Questa è la sfida fondamentale: i Sistemi devono avere una velocità di aggiornamento pari alla esigenza dell’azienda di cambiare.
Se non raggiungono questo risultato verranno sempre visti come ostacoli e freni al cambiamento, anziché come aiuto fondamentale quale in realtà possono essere.
Pianificazione e Just in Time
Qui è un esempio di sinergia di contributi da raggiungere. La Lean sa che l’applicazione del Kanban può avvenire in un certo numero di casi e dipende molto dal Lead Time di produzione e consegna. Per quelle fasi che esulano dalla sua applicabilità deve affidarsi alle funzioni di Pianificazione a Lungo, di proiezione e di previsione che sono tipiche dell’ERP.
Nello stesso tempo L’ERP sa che se vuole fare una schedulazione fine di un processo non costante e con numerose variabili che ne modificano il tempo di esecuzione, può fare molti danni in termini di efficienza, di sottoscorte o di sovraproduzione. Si deve, perciò, affidare al Takt Time, al ritmo che il Kanban sa dare alla produzione là dove esso è applicabile ed interfacciarsi per derivare e registrare avanzamenti, versamenti e prelievi di magazzino e consumi di materiale.
E la storia continua…
Questi sono solo alcuni degli spunti di collaborazione tra Sistemi Informativi e Lean; ce ne sono molti altri. Pensiamo solo al fatto che la Value Stream Mapping (Mappatura del Flusso del Valore) è sempre composta di due parti: una di movimentazione del materiale e una di flusso delle informazioni; o al Lean Office o alla Lean IT.
* CIO presso Zeis Excelsa S.p.A., Alumnus Master CUOA in Lean Management
