Alcune evidenze empiriche emerse dalla rilevazione su un campione di imprese del corso CUOA “Il Controller”
di Francesco Gatto*
L’indagine è stata condotta nell’ambito delle ultime tre edizioni (2013-2015) del corso “Il Controller in azienda” promosso dall’Area Finance di CUOA Business School.
L’indagine, strutturata attraverso un questionario, ha inteso rilevare i tratti salienti dei sistemi di pianificazione e controllo adottati dalle aziende presso le quali i partecipanti stessi operano.
Le risposte acquisite consentono di delineare un quadro piuttosto significativo di come le aziende interpretano e declinano il processo di pianificazione e controllo, suggerendo alcuni spunti di osservazione utili per migliorare in chiave evolutiva le funzionalità del sistema stesso.
Il panel dei rispondenti e le imprese rappresentate
Nel dettaglio, i rispondenti, nell’arco del triennio considerato, sono 59 (14 nel 2013, 20 nel 2014, 25 nel 2015); il numero dei rispondenti potrebbe non corrispondere con gli iscritti alle diverse edizioni, poiché nel giorno della rilevazione qualcuno poteva essere assente oppure ha ritenuto di non compilare il questionario.
Il questionario prevede 22 aree tematiche, alcune articolate in più punti, per un totale di 57 domande (chiuse), in base alle quali sono state censite le frequenze di risposta (si veda il questionario con i risultati in appendice).
Le aziende rappresentate nelle tre edizioni del corso sono complessivamente 57, con una dimensione per classe di fatturato che varia da meno di 1 milione di euro a oltre 500 milioni di euro (di cui 25 aziende con fatturato da 20 a 555 milioni di euro); la dimensione in base al numero di dipendenti varia da 1 a oltre 2.000 dipendenti (di cui 20 aziende con numero di dipendenti da 20 a 700).
I settori merceologici rappresentati sono molto variegati, tra i più ricorrenti si ricordano: metalmeccanico, gomma plastica, manifatturiero, alimentare, chimica, termoidrauilica, arredamento/legno, lavorazione e commercio lamiere, telecomunicazioni, trasporti, tessile/abbigliamento, elettronica-metalmeccanica, commercio, engineering, fashion, software e servizi alle imprese, consulenza.
Quanto ai profili professionali dei partecipanti, si registrano aree di competenze e responsabilità gerarchiche diverse (i.e. sia responsabili di funzione che addetti a livello impiegatizio), quali ad esempio: controller, amministrazione, finanza, CFO, vendite, business analyst, professionisti (dottori commercialisti).
Principali riflessioni emerse
A seguito delle risultanze emerse dall’indagine sembra di poter cogliere alcuni spunti per suggerire in chiave evolutiva un miglioramento dei sistemi di pianificazione e controllo adottati dalle imprese rappresentate nel questionario.
In sintesi, gli aspetti suscettibili di essere rafforzati o resi maggiormente coerenti all’interno del processo di controllo direzionale, paiono essere i seguenti:
a) diffusa e consolidata prassi del controllo economico (conto economico di budget), mentre il controllo finanziario (budget delle fonti e degli impieghi, budget di tesoreria) sembra ricevere minore attenzione.
Si osserva, anzitutto, come oltre i quattro quinti dei rispondenti segnalino la predisposizione del budget economico, mentre il budget finanziario è predisposto solo in poco più della metà dei casi. Questa circostanza suggerisce l’ipotesi che le aziende debbano fare un ulteriore sforzo per presidiare il controllo finanziario della gestione, elemento di criticità nell’attuale scenario congiunturale e competitivo.
b) ruolo del controller in parte ancora “ambiguo” o comunque percepito dalla struttura in maniera non sempre nitida nella collocazione organizzativa e di processo. Autorevolezza e competenza professionale necessitano di un ulteriore riconoscimento all’interno dell’assetto di governance aziendale;
c) rispetto al paradigma dell’unitarietà del processo di pianificazione e controllo, emergono potenziali smagliature, dal momento che non tutte le fasi del processo sono sempre formalmente predisposte e normate (piano strategico, piano operativo, budget, analisi degli scostamenti).
Interessante osservare, inoltre, come nella grande maggioranza dei casi (circa il 70%) il budget sia formalmente approvato dal consiglio di amministrazione e il sistema di reporting misuri gli scostamenti rispetto al budget; tuttavia, al tempo stesso si deve sottolineare come in un non marginale numero di casi (30% circa) questi due aspetti (di processo) non siano riscontrati, postulando dunque un’area di miglioramento da considerare per il futuro. Curiosamente, non risulta invece altrettanto diffusa la prassi di approvare formalmente un piano operativo annuale (meno della metà dei casi), il che lascia intravvedere un possibile rischio di cesura nel ciclo unitario di pianificazione e controllo, nel senso che il budget potrebbe risultare “scollato” o comunque non ancorato a predefinite linee guida strategiche;
d) focalizzazione del budget commerciale sbilanciata sui volumi di vendita, ignorando la crucialità, specialmente nell’attuale scenario congiunturale e competitivo, del controllo sistematico dei margini di redditività e dei tempi medi di incasso dai clienti;
Il budget commerciale risulta infatti sostanzialmente focalizzato sui volumi (66% circa delle risposte), mentre sono decisamente poco considerati altri aspetti quali i margini commerciali di prodotto/cliente (32% circa), la redditività aziendale (circa 18%) e i tempi medi di incasso (circa 8%); qui sta forse uno dei punti di miglioramento più critici da perseguire per porre il controllo di gestione al centro dell’azione strategica e delle decisioni di business dell’azienda;
e) il processo di elaborazione e predisposizione del budget pare aderire, in prevalenza, all’approccio di tipo bottom up, con una diffusa prassi di negoziazione o comunque di condivisione con il management degli obiettivi. Tuttavia, permane un’incidenza di qualche peso nell’approccio di tipo top down, che può nascondere inefficienze nel processo di pianificazione e controllo e, conseguentemente, nell’allocazione delle risorse e nel coerente perseguimento degli obiettivi aziendali.
Infine, dall’indagine risulta che gli obiettivi di budget sono negoziati o condivisi con il management nel 63% circa dei casi, mentre un sistema incentivante legato al raggiungimento degli obiettivi di budget esisterebbe solo nel 44% circa dei casi.
* Responsabile CUOA Finance e Area Custom CUOA
