Perché il Lean Accounting è importante?

di Ambra Galeazzo*

Ad un certo punto del proprio percorso Lean, le aziende si trovano ad affrontare una serie di problemi che derivano dall’utilizzo dei tradizionali sistemi di accounting e di misurazione delle performance. Questi sono infatti estremamente efficaci per le aziende che adottano una produzione di massa, ma inadeguati per le aziende Lean. Alcuni dei problemi dei sistemi tradizionali che Brian Maskell evidenzia nel suo libro Practical Lean Accounting sono:

i miglioramenti Lean comportano un visibile miglioramento delle performance operative, tuttavia è difficile far emergere i risparmi di costi. Anzi, spesso si registra un aumento dei costi dovuto al metodo dei costi standard applicato al costo del lavoro e ai costi indiretti
gli strumenti di misurazione delle performance tradizionali come il rendimento medio del lavoro e il grado di utilizzo delle macchine motivano le persone ad adottare comportamenti anti-Lean come l’approvvigionamento in grandi lotti e l’aumento delle scorte
gli effetti delle pratiche Lean si traducono in una riduzione della redditività causata da una significativa riduzione dei costi di magazzino
poche persone possiedono gli strumenti per capire i report generati dall’utilizzo dei metodi tradizionali di contabilità.

Un esempio pratico tratto dal primo capitolo “Why Lean Accounting is important” del libro Practical Lean Accounting di Brian Maskell & Bruce Baggaley è il seguente. Un’azienda manifatturiera realizza componenti industriali in 4 fasi: foratura, tornitura, smerigliatura e ispezione & imballaggio. In particolare, la foratura avviene utilizzando una macchina a controllo numerico computerizzato (CNC) che, a causa degli elevati costi di setup, richiede una produzione per grandi lotti (2.500 pezzi). La figura 1 mostra la sequenza delle 4 fasi, i tempi di realizzazione, i costi e le performance operative dell’azienda.

Figura 1

Non essendo contenta delle performance operative, l’azienda decide di introdurre alcuni miglioramenti in ottica Lean, modificando il layout e introducendo il flusso 1 a 1 nella produzione. Il cambiamento maggiore è la sostituzione della macchina CNC con un semplice trapano. Questo comporta una riduzione del lotto di produzione (250 pezzi) grazie ai veloci tempi di setup, tuttavia il tempo di foratura per pezzo passa da 1 minuto a 4 minuti. Nonostante la fase sia più lenta di prima, il tempo di realizzazione diventa uguale ai tempi delle fasi di tornitura e di ispezione e imballaggio mentre il collo di bottiglia rimane la fase di smerigliatura. La figura 2 mostra il nuovo layout, i tempi di realizzazione, i costi e le performance operative dell’azienda.

Figura 2

Le performance operative sono migliorate significativamente: il tempo di attraversamento passa da 6 settimane a 2 giorni, le scorte da 25 giorni a 5 giorni e la percentuale delle consegne in orario aumenta di 16 punti. Il problema sono i costi. Il tempo totale di manodopera è passato da 15 minuti a 18 minuti, determinando un aumento del costo della manodopera, ed i costi generali sono aumentati a causa di un volume più basso di produzione. L’impatto sui costi sembra, quindi, negativo. Questi dati però sono fuorvianti e dovuti all’applicazione dei metodi tradizionali a costi standard.

Le aziende Lean non possono basarsi sui metodi tradizionali per valutare i cambiamenti e prendere decisioni, ma devono considerare solo i costi direttamente collegati al flusso di produzione sulla base dei principi del Lean Accounting. Per questa ragione, è importante che le imprese Lean non siano focalizzate a modificare solo i processi produttivi in ottica Lean ma anche i processi amministrativi, in particolare quelli legati alla contabilità. Il rischio è quello di non riuscire a cogliere l’impatto economico-finanziario del Lean.

*Assegnista di ricerca, Dipartimento di Scienze Economiche
e Aziendali dell’Università degli Studi di Padova

Lean Accounting e Lean performance Measurement: a lezione con Brian Maskell
I corsi al CUOA nel 2017:

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