Ormai da diversi anni assistiamo ad un’evoluzione del ruolo della Funzione Amministrazione, Finanze e Controllo (AFC) che sta assumendo sempre più una centralità rispetto alle scelte di indirizzo strategico dell’azienda.
Per riflettere sui processi in atto nella trasformazione della Funzione Finance, con particolare riferimento alle logiche di sviluppo del controllo di gestione, ne parliamo con Claudio Crespan, CFO in Diadora, storica società di abbigliamo sportivo che sta registrando un progressivo percorso di affermazione in Italia e all’estero, con un fatturato nel 2018 di oltre 168 milioni di euro.
Intervista di Francesco Gatto, Responsabile CUOA Finance a Claudio Crespan, CFO Diadora
Com’è concepita attualmente la Funzione Finance in Diadora?
Quali sono i ragionamenti e le logiche alla base degli obiettivi della Funzione Finance in Azienda?
Crespan – Le rispondo ricordando un fatto curioso. Qualche anno ci siamo resi conto che in azienda, di fatto, non veniva percepito fino in fondo il grosso lavoro che con il team Finance svolgevamo. Fino a quel momento infatti ci eravamo occupati prevalentemente (e semplificando molto) di dati consuntivi, imposte e tasse e di bilancio. Di fatto il Finance era percepito come una funzione di staff, un po’ avulsa dal business, che raccontava fatti già accaduti da molti mesi. Forse stavamo sbagliando qualche cosa.
Allora ci siamo fatti una semplice domanda:
cosa possiamo fare per portare valore aggiunto al business ed alla nostra azienda?
Ci siamo dati due risposte:
1. la prima fu quella di cercare di fornire consuntivi più smart nella forma, reportistica più veloce (facendo passare sempre meno tempo fra la data di analisi ed il report) e fornire un maggior grado di analisi e dettaglio
2. la seconda risposa ha riguardato i Forecast cercando di fornire dati previsionali più frequentemente nel corso dell’anno, con un maggior grado di dettaglio e facendo passare sempre meno tempo fra la data di analisi e la sua diffusione.
L’obiettivo di fondo era quello di fornire alla Direzione ed al business un maggior sopporto di informazioni e prevedere con maggior anticipo dinamiche di scostamento, di costi o di ricavi, rispetto le aspettative migliorando la reattività delle decisioni e proponendo azioni di rettifica alle distorsioni intraviste.
Queste due (concettualmente) semplici risposte hanno guidato le implementazioni che si sono susseguite nel biennio appena concluso. Smart, fast and on deep!
La prima importante innovazione derivante dall’intuizione inziale fu quella di cercare di eliminare il foglio excell per il budget ed il Forecasting, sostituendo il foglio elettronico con una soluzione digitale integrata con il nostro gestionale ovvero il modulo BPC di SAP (uno dei gestionali più diffusi). Abbiamo iniziato dalla parte di Sales & Margin dato che i Ricavi ed il primo margine sono per Diadora la parte più importante, per volumi variabilità dei fattori che sottostanno; da esse dipendono la maggior parte delle restanti voci del conto economico. La pianificazione redatta su foglio elettronico garantiva molta flessibilità ma molto poca stabilità del dato ed anche poca possibilità di andare in dettaglio. La chiave di svolta fu quella di essere inclusivi. Fin dall’inizio del progetto di digitalizzazione del Forecast delle vendite cercammo che tale sviluppo non fosse “il progetto Finance sulla riga di bilancio dei Ricavi”, quanto invece “lo strumento di lavoro della funzione vendite” i cui dati sarebbero serviti anche al Finance per la previsione dei ricavi e del margine. Questo ha comportato l’opportunità di lavorare in un gruppo di lavoro allargato e con competenza trasversali. Programmatori, esperti IT, Direzione Commerciale e Finance. Si sono susseguite interminabili riunioni per qualche mese dovendo trovare la sintesi fra le necessità della programmazione commerciale, il monitoraggio delle performance di vendita e gli indicatori più squisitamente finanziari. Oggi, a distanza di poco più di due anni possiamo affermare che sia stato un successo.
Sulla base di quel primo progetto sono discese ulteriori implementazioni. Abbiamo allargato il perimetro di previsione in formato più digital non solo alle voci di Sales e Margin ma poi anche alla pianificazione di parte dei costi di Struttura (SG&A), dei costi di Comunicazione (Marketing e Comunicazione) e di alcuni costi variabili di vendita. Quasi ultimata la parte di P&L previsionale siamo passati ad implementare la parte di stato patrimoniale sempre con la stessa piattaforma e dunque sempre integrata con il gestionale e strettamente derivata dai dati previsionali di conto economico resisi disponibili con la prima parte del progetto. Possiamo affermare che tale intuizione ci ha permesso di ridurre di almeno il 50% il tempo impiegato per la redazione di un budget e delle revisioni di budget infrannuali.
Entrando nel merito dei processi tipici della programmazione e del controllo di gestione, come è organizzato il processo di budget in Diadora?
Crespan – Ad oggi il processo di budget ruota attorno a questa nuova piattaforma. E’ stato redatto un planning molto dettagliato delle attività, delle date di inizio e fine lavori e degli owner di ogni pare del processo. Le attività di budget iniziano a metà settembre con la pianificazione delle vendite per concludersi a metà dicembre. Il budget viene costruito in modalità “bottom up decentrata” ovvero il controllo di gestione in collaborazione con la Direzione fissano i target di ricavo/spesa per i principali i valori (ricavi e costi) e poi ad ogni manager viene lasciata la responsabilità di pianificare e dettagliare tali target per marco voce e definirne il timing di realizzazione. Relativamente ai ricavi, la piattaforma ci dà la possibilità di pianificare le vendite con una granularità molto elevata. Riusciamo a definire le vendite con un dettaglio che arriva fino all’Agente o Area Manager ed in aggiunta la pianificazione avviene fino al dettaglio cliente per i primi top 50 clienti. Oltre ai volumi di vendita abbiamo voluto impostare la pianificazione, e dunque attivando la possibilità di monitorare, anche altri rilevanti KPI sulle vendite ovvero gli sconti% massimi concedibili, il valore dei resi, l’ammontare delle cancellazioni di ordinato ed il valore dei bonus concedibili ai clienti.
Il controllo di gestione, all’inizio del processo di budget, invia ad ogni responsabile le schede per ogni macro voce di spesa contenenti tutte le informazioni di comparison del dato relative ad esempio all’esercizio precedente e all’ultima pianificazione effettuata. Tali informazioni sono fondamentali per mettere in condizione i manager di pianificare avendo tutte le informazioni necessarie. Anche in questa fase il nuovo sistema di pianificazione ci supporta moltissimo perché in tempo brevissimo produce tutte le schede pronte per la divulgazione. Alla scadenza prevista dal Planning, dopo la ricezione delle schede ed una prima macro analisi di congruità, sempre il controllo di gestione, tramite un upload, carica le risultanze ritornate dai vari manager nel sistema in modo che si possa iniziare ad aggregare il conto economico.
Dai valori forniti delle vendite ed avendo definito preventivamente alcuni altri obiettivi, quali ad esempio il valore delle scorte di magazzino a cui si vuole tendere o le dinamiche sulla gestione dello stock dei crediti, si derivano i flussi di cassa e da lì i valori patrimoniali. Il planning, con un ritmo serrato, ci porta ad avere un draft di budget per metà dicembre quando, dopo una prima aggregazione complessiva dei dati, si genera un draft di conto economico e di stato patrimoniale che viene sottoposto alla Direzione. Successivamente si procede alle limature di alcune voci chiedendo a responsabili di funzione coinvolti di verificare se e come sia possibile ottenere alcune variazioni. Il processo è dunque fatto di varie fasi “go and back” fra i responsabili di funzione ed il controllo di gestione. Oltre al budget sono previsti 5 Forecast della parte Sales & Margin a standard (ovvero la stima a finire dell’anno del fatturato e del margine). Sulla base di 3 di questi 5 Forecast, vengono redatte 3 revisioni complete di budget (aprile, luglio, ottobre) complete della valorizzazione delle Varianze di produzione e tutte le restanti voci del conto economico oltre ai relativi stati patrimoniali e informazioni finanziarie.
Quali sono le coordinate di fondo nella definizione del sistema di programmazione e controllo di gestione in Diadora?
Crespan – Il processo di programmazione in Diadora è strutturato in due filoni. Il primo relativo all’ordinato e le collezioni, il secondo legato al fatturato ed ai Quarter fiscali dell’anno.
Relativamente al primo filone (le collezioni/ordinato) va ricordato che abbiamo alcune linee di business che operano con due stagioni all’anno (SpringSummer e FallWinter) mentre abbiamo altre linee di business che hanno una unica stagione detta Continuativa. Il primo atto di ogni collezione prevede che la Direzione fissi i target di vendita e di GPM (Gross Pricing Margin), con tali indicazioni i Category Leader definiscono le linee guida della collezione relativamente alla parte stile. Successivamente i Merchandiser definiscono la Line List dei modelli fissando anche i possibili volumi di vendita per ogni categoria di prodotto. Coniugando i valori di listino ed i costi di produzione si deriva il GPM in valore assoluto di ogni SKU di prodotto. Successivamente le Vendite, sulla base delle Line List redatte dai Merchandising, definiscono le condizioni commerciali alle quali verranno proposti in vendita tali articoli. Si conclude questa prima fase con il Sales Meeting in cui si presenta la nuova collezione alla forza vendita interna ed esterna ed ai principali clienti. Successivamente si apre la fase della raccolta ordini ai clienti che si trasformeranno dopo qualche mese in fatturati.
Il controllo di gestione è presente fin dall’inizio di questo lungo processo, prima a supporto nella definizione dei Target di stagione affinché questi siano congruenti con gli obiettivi economico-finanziari dei piani pluriennali. Successivamente il Controllo di gestione interviene nella fase di definizione del listino di vendita, ancora una volta per verificare che i volumi e le marginalità siano in linea con i valori pluriennali fissati e quali gli scostamenti di volumi, prezzo o mix rispetto ai target definiti. Durante la fase di raccolta ordini il controllo di gestione monitora quotidianamente il valore degli ordini raccolti e la scontistica concessa confrontando i valori del backlog dinamico con l’obiettivo di stagione. Tutto questo prima che venga emessa alcuna fattura di vendita.
Relativamente al secondo filone, ovvero la programmazione ed il controllo per Quarter, ci porta a parlare del Reporting trimestrale.
Come è strutturato il sistema di reporting e quali sono gli indicatori più rilevanti in Diadora?
Crespan – Lo sviluppo informatico che ha portato alla digitalizzazione di buona parte del processo di budget e del Forecast ha impresso un forte impulso al sistema di reporting e ne ha determinato una forte evoluzione. Al termine di ogni Quarter fiscale viene effettuata una chiusura contabile completa, e redatto un Reporting Package contenente la sintesi dei dati del periodo. Tale documento è organizzato per sezioni ed il primo è un memorandum di un paio di pagine contenenti una narrativa dei principali risultati. Segue poi la parte di Conto economico di Gruppo e le analisi approfondite sulle righe Sales&Margin dove vengono messi in evidenza gli scontamenti di volume, di sconti, di cancellazioni, resi e bonus rispetto al budget ed al dato comparativo storico.
Vengono analizzati inoltre i costi Variabili (Commission e Logistic cost) analizzando se gli scostamenti sono dipesi dai diversi volumi oppure dai diversi costi o mix merceologici diversi rispetto le attese. A seguire vengono analizzate le principali voci e scostamenti patrimoniali in particolare legati alle componenti del Capitale Circolante Netto (debiti, crediti e rimanenze) con analisi specifiche del DSO (Days Sales Outstanding), l’indice di rotazione medio di magazzino e l’evoluzione dei debiti verso i fornitori. Particolare attenzione viene dedicata alla voce PFN (Posizione Finanziaria Netta) con delle analisi comparative rispetto alle attese di budget ed al periodo precedente mettendo in luce se le variazioni sono dipese dalle politiche di investimento o di gestione. La parte finale del Reporting Package è dedicata alle analisi delle performance della catena Retail di proprietà. Viene dato risalto ai P&L per punto vendita, sempre con la comparison con il budget ed il periodo precedente, oltre ai KPI tipici di questo canale ovvero: il “traffico” di clienti che è entrato in ogni punto vendita, la % di conversione fra persone entrate e scontrini emessi, la resa delle vendite al Mq, lo scontrino medio. Ogni pacchetto di analisi viene solitamente corredato da poche righe di sintesi per favorirne la comprensione.
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