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Lean Hospital

La revisione dei principali percorsi del paziente all’interno del Presidio Ospedaliero Sant’Antonio di San Daniele del Friuli secondo i princìpi del Lean Thinking

a cura di David Turello * 

BACKGROUND
In ambito internazionale sono numerose le esperienze di applicazione dei princìpi e metodi Lean in ambito sanitario, con eccellenti risultati rispetto a eliminazione degli sprechi presenti nei processi e miglioramento degli outcome per il paziente.

L’applicazione dei princìpi del Lean in sanità genera:

  • un’organizzazione dei servizi centrata sul paziente e sul processo assistenziale
  • una maggiore qualità delle cure e una maggiore sicurezza per il paziente
  • un aumento della produttività, a parità di risorse impegnate
  • un setting operativo migliore, con standard work ben definiti, la chiave per un miglioramento continuo.

OBIETTIVO
La Direzione Medica del Presidio Ospedaliero Sant’Antonio di San Daniele del Friuli ha deciso di rivedere, sulla base dei princìpi del Lean Thinking, il percorso del paziente internistico dall’arrivo in Pronto Soccorso (PS) al ricovero in Medicina, fino alla presa in carico post dimissione ad opera delle Residenze Assistenziali del Distretto Sanitario territoriale. Tale percorso è trasversale a più unità operative e comprende processi di pertinenza ospedaliera ed altri di pertinenza territoriale.

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METODOLOGIA UTILIZZATA
In collaborazione con il Lean Enterprise Center del CUOA e Auxiell S.r.l, è stato ideato un corso di formazione sul campo rivolto a un gruppo di lavoro, formato da operatori afferenti sia all’Ospedale che ai due Distretti Sanitari di riferimento.
Il corso è stato strutturato in 10 giornate formative, durante le quali si sono alternate sessioni in aula e sessioni operative di lavoro di gruppo (mappatura, cantieri 5S ecc.).

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RISULTATI DEL PROGETTO
1. Formazione sui princìpi del Lean Thinking
Nella prima parte del corso i partecipanti sono stati formati rispetto ai princìpi del Lean Thinking, mediante lezioni interattive frontali e sessioni pratiche di Lean Game.
La realizzazione di elementari catene produttive in aula ha stimolato la capacità dei partecipanti di calare le nozioni teoriche apprese in situazioni quotidiane, diventando esempi emblematici di un nuovo modo di pensare che si fa strada.
2. Mappatura del flusso di valore
Sulla base della metodica di Value Streem Mapping, è stato mappato il percorso del paziente che arriva al Pronto Soccorso (PS), è ricoverato in Medicina e poi è dimesso in RSA, evidenziandone le criticità maggiori.

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3. Dall’analisi dei muda alle azioni di miglioramento.
Sono stati evidenziati i muda emersi in fase di mappatura, analizzandone la causa radice secondo la tecnica dei 5 perché.
Partendo dalle cause radice, sono state individuate 13 azioni di miglioramento del processo.

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Sono state scelte le tre azioni a maggior beneficio e minor investimento per il sistema e rispetto a ciascuna di queste è stato attivato un cantiere di miglioramento.

I tre cantieri di miglioramento tuttora in corso riguardano:

  1. l’organizzazione per intensità di cure
  2. l’avvicinamento al paziente di tutto ciò che occorre per la cura e l’assistenza
  3. il superamento del sistema di attesa in Pronto Soccorso.

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 Cantiere “né più né meno” (organizzazione per intensità di cure)

Durante l’analisi dei muda è emersa la necessità di:

  • uno strumento di pianificazione del carico clinico-assistenziale dei pazienti, che agevoli il passaggio di consegne e il briefing tra i professionisti
  • riconoscere le attività “a valore/non a valore” per il paziente
  • costruire dei percorsi-paziente codificati e condivisi
  • evitare movimenti inutili dei pazienti (trasferimento letti), processi non corretti, sovrapproduzione di documentazione, lunghi tempi di passaggio consegne, attese per consulenze e risposte esami diagnostici.

 Il team ha strutturato il seguente piano di azione in ottica 5W2H:

  1. mappatura e pesatura di tutte le attività cliniche e assistenziali svolte in reparto internistico, distinguendole per competenza professionale
  2. individuazione delle attività “a valore/non a valore” per il paziente
    1. definizione degli standard work per le patologie più rilevanti e per le diverse tipologie di paziente (autosufficiente, bisognoso di aiuto, completamente dipendente)
    2. costruzione e sperimentazione di uno strumento di pianificazione del percorso del paziente medico (heijunka box).

Cantiere “follow me” (materiali/informazioni seguono il paziente)

Avvicinare al paziente ciò che è necessario alla sua gestione (materiali/informazioni) permette di eliminare importanti muda, quali:

  • movimenti (personale, letti, carrelli ecc.)
  • attese (ritardi legati alla dislocazione della documentazione in sedi diverse)
  • difetti (aumento della possibilità di errori nelle fasi di prescrizione, somministrazione, gestione delle scorte di farmaci)
  • scorte (giacenze di farmaci non correlate alle mutevoli necessità con creazione precauzionale di scorte).

Il team ha strutturato il seguente piano di azione in ottica 5W2H:

  • elenco e misurazione delle fasi “a valore/non a valore” per il paziente
  • realizzazione di un prototipo di contenitore della documentazione e dei farmaci da collocare in prossimità del letto del malato
  • standardizzazione di una procedura per il rifornimento del contenitore con ciò che è necessario per la cura e l’assistenza del paziente (milk run)
  • presentazione e condivisione del progetto con gli operatori presenti in reparto
  • sperimentazione del nuovo modello di lavoro
  • verifica dei risultati e del gradimento del nuovo modello operativo.

I risultati della sperimentazione dimostrano una sensibile riduzione degli spostamenti dell’operatore, come è rappresentano nella “spaghetti chart”.

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Per quanto riguarda i tempi operativi, è stata misurata una diminuzione del 35,2% del tempo impiegato dall’operatore per svolgere la stessa attività di assistenza.

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Cantiere “zero attese” in Pronto Soccorso.

Le attese in Pronto Soccorso rappresentano un classico muda ospedaliero.
Generalmente sono attese per:

  • visita medica
  • diagnostica (referti, consulenze)
  • disponibilità posto letto
  • dimissione con ambulanza.

Il team ha strutturato il seguente piano di azione in ottica 5W2H:

  • misura dell’attività 2013
  • calcolo del takt time
  • riprogettazione dell’attività del Pronto Soccorso secondo il takt time calcolato.

È stato calcolato il takt time del giorno del 201 in cui è stata registrata l’affluenza massima.

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È stata, quindi, riprogettata l’attività del Pronto Soccorso così come dovrebbe funzionare per poter rispondere in logica pull alla domanda dell’utenza presentatasi nel 2013.

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4. Cantieri 5S

Sono state riservate 2 giornate formativo-pratiche per insegnare ai partecipanti la tecnica delle 5S, per mantenere ordine e pulizia sul luogo di lavoro. Sono stati definiti 3 cantieri in ospedale, dove i partecipanti hanno potuto applicare, sotto la guida dei docenti, la tecnica appresa.

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L’attività di selezione, riordino, pulizia e standardizzazione ha fatto capire ai partecipanti che per i luoghi di lavoro passano processi e, pertanto, l’ordine diventa fondamentale nell’ottica della garanzia del flusso.

LO STATO FUTURO
La prima esperienza di trasformazione Lean in ASS4 ha contribuito a dimostrare l’applicabilità di princìpi e metodi del Lean Thinking al mondo sanitario e l’efficacia in termini di maggior efficienza dei servizi, diminuzione degli sprechi e miglioramento della qualità dell’ambiente lavorativo per gli operatori.

Il progetto per i prossimi mesi prevede:

  • prosecuzione delle attività dei cantieri di miglioramento avviati
  • revisione dei percorsi chirurgici
  • revisione del supply side.

* Direzione Medica di Presidio Ospedaliero Sant’Antonio di San Daniele del Friuli