Leadership al femminile: si deve, si può!

Voce ed esperienza di tre donne manager nel ruolo di CFO
a cura di Francesco Gatto e Mirca Toniolo*

Introduzione
Il contributo e la presenza delle donne nei ruoli di responsabilità e di vertice delle organizzazioni aziendali sono sempre più oggetto di discussione e riflessione. Appare ancora evidente come, in determinati ruoli dirigenziali e in alcuni ambiti in particolare, le donne siano presenti in una percentuale esigua. Al contrario, nei contesti e nelle funzioni in cui le donne assumono una posizione di guida e di responsabilità, spesso sono in grado di incidere in modo significativo sulla declinazione del ruolo, valorizzando determinate caratteristiche di genere, con un impatto organizzativo non solo in termini relazionali e comunicativi, ma anche in termini di efficacia dei comportamenti.
Un’area funzionale in cui cominciamo ad emergere fenomeni di cambiamento è l’area della finanza, spesso e tradizionalmente associata alla figura maschile. La Fondazione CUOA da anni rappresenta un osservatorio privilegiato sui temi della finanza, sia attraverso progetti formativi di alta qualificazione, sia attraverso attività di ricerca e di networking. Il network finance CUOA costituisce una fonte importante per rilevare i fenomeni evolutivi della finanza e dei ruoli che ne fanno parte.
Abbiamo, quindi, ritenuto interessante coinvolgere il nostro network per approfondire attraverso alcune interviste i temi dell’evoluzione del ruolo del CFO dal punto di vista della donna e delle prospettive della donna in tale ambito, anche in termini di valore aggiunto potenzialmente apportabile in azienda.

Abbiamo intervistato:
• Silvia Benvenuti, CFO Borsodchem Italia S.r.l.
• Paola Bianchi, Finance Manager Amcor Flexibles Italia S.r.l.
• Cristina Ceccato, CFO Rch Group S.p.A.

 

In base alla sua percezione, come sta cambiando il ruolo del CFO e qual è il valore aggiunto che un CFO può portare in azienda?

Benvenuti
Oggi Il CFO è qualcosa di più della semplice figura del responsabile amministrativo e finanziario di qualche anno fa. Le competenze richieste ad CFO sono molto più ampie rispetto al passato. A tale figura si richiede, oltre alle competenze di accounting, una conoscenza approfondita del business aziendale, un buon livello di conoscenza del controllo di gestione con la relativa analisi dei dati e, soprattutto, una visione globale dei rischi di impresa (fiscali, credito, legali ecc.), abbinata ad una buona capacità di coordinare un team.
In base alla mia visione ed esperienza, il CFO deve saper affiancare l’Amministratore Delegato nelle decisioni strategiche.
Il CFO è responsabile della gestione delle performance aziendali e deve rispondere insieme all’Amministratore Delegato alle esigenze fiduciarie e statutarie dell’azienda.
Tra i nuovi compiti del CFO “imposti” dai cambiamenti socio-economici degli ultimi anni, rientrano anche l’identificazione delle strategie di crescita dell’azienda.
Una sostanziale differenza rispetto al passato è che prima il CFO registrava a posteriori i fatti, oggi invece deve saper gestire il rischio e integrare le informazioni all’interno dell’azienda. Fondamentale e indispensabile per l’analisi dei dati, è la possibilità di disporre di efficaci sistemi informatici, che permettono un efficiente controllo della gestione, delle performance e di analisi dell’andamento dell’impresa. La messa a punto di questi strumenti rappresenta oggi un compito primario per il CFO e fornisce anche quel valore aggiunto in più che il CFO può dare all’azienda.
Sempre in base alla mia visione, il CFO deve saper interagire e collaborare con i differenti ruoli aziendali. La comunicazione e la condivisione diventano elementi importanti per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Bianchi
Premetto che la mia esperienza professionale si è svolta e si sta svolgendo nell’ambito di aziende appartenenti a gruppi multinazionali quotati con proprietà estera, dove il ruolo del CFO è storicamente molto rilevante. Il CFO sta assumendo sempre più una veste di partner del Management Direttivo per tutte le decisioni sia operative che strategiche, uscendo dai più tradizionali confini di quello che era il “Direttore Amministrativo”. Il CFO combina le capacità di analisi con la conoscenza del business della propria azienda, fornendo quindi un punto di vista essenziale al successo dell’impresa.

Ceccato
Parto dalla constatazione che il termine CFO è in alcuni casi abusato rispetto al ruolo effettivo e alle dimensioni dell’azienda. Successivamente ritengo opportuno considerare il ruolo del CFO, a seconda che sia collocato in una PMI o in una grande impresa o multinazionale. La mia esperienza si basa sulla prima fattispecie, pertanto la percezione che avverto acuita dalla crisi degli ultimi anni è che è necessario un approccio con una visione dell’azienda che non si limiti alla sola amministrazione finanza e controllo, ma a tutte le sue funzioni e che presenti maggiori competenze specifiche rispetto al passato. Il CFO deve rappresentare una figura strategica, che collabori non solo con l’imprenditore e la direzione, ma soprattutto con le altre funzioni aziendali, fornendo tempestivamente le informazioni e gli strumenti che permettano di effettuare velocemente le scelte corrette.

In base alla Sua esperienza, in quali aree un CFO deve crescere e investire? 

Benvenuti
Il CFO deve allargare la propria sfera di competenza, prettamente fiscale ed amministrativa, portandola ad un livello più alto, in modo da avere una visone globale e interdisclipinare dell’azienda, migliorare la propria capacità di interagire in azienda a diversi livelli, sia in ambito della gestione delle risorse sia umane che tecnologiche, infine migliorare le proprie capacità di coordinamento e ricercare stimoli per motivare i propri collaboratori.

Bianchi
Dopo aver sviluppato una solida base di competenze specifiche del ruolo, un CFO dovrebbe avere la capacità di oltrepassare i propri confini funzionali per interagire con le altre aree aziendali così da poter modulare più propriamente il proprio contributo. Mi riferisco in particolare all’area commerciale e all’area tecnico-produttiva.
Aspetto sempre più importante, inoltre, è avere un solido networking, sia all’interno che all’esterno dell’azienda: questo permette di facilitare il raggiungimento degli obiettivi.

Ceccato
L’internazionalizzazione necessaria per la sopravvivenza e continuità della maggior parte delle nostre aziende, ha reso indispensabile la conoscenza della lingua inglese; purtroppo rispetto agli altri Paesi, noi italiani siamo in una posizione svantaggiata. Il doverci relazionare con controparti estere ci impone l’uso dell’inglese e la comunicazione è alla base di qualsivoglia tipologia di rapporto. Pertanto dobbiamo investire soprattutto nello sforzo mentale di convivere con l’inglese e di iniziare a seguire corsi di formazione in lingua straniera.
Aggiungerei, inoltre, la visione strategica dell’azienda e l’approccio più manageriale nella gestione del proprio ruolo. Accanto alle competenze specifiche è opportuno sviluppare competenze trasversali.

Dal suo punto vista e dalla sua percezione rispetto alla comunità professionale dell’area amministrazione finanza e controllo, qual è l’incidenza della presenza delle donne nei ruoli di responsabilità in tale area?

Benvenuti
Se guardiamo i dati in Italia, la percentuale di donne che ricoprono ruoli di responsabilità nell’area amministrativa-finanziaria è ancora molto bassa.
D’altra parte, l’attuale situazione è figlia di un retaggio culturale italiano del passato. Tuttavia ritengo, che la situazione stia cambiando. Io ne sono testimonianza e, con me, anche il CFO del gruppo, anch’essa donna.
Da parte di noi donne c’è la volontà e l’obiettivo di dimostrare la nostra capacità in tutte le aree aziendali. È una sfida che va affrontata con approccio professionale e l’obiettivo è quello di accreditarsi agli occhi degli interlocutori del mercati del lavoro.

Bianchi
La presenza femminile è molto diffusa a livello di media responsabilità nell’area di amministrazione e contabilità, molto meno diffusa nelle aree di controllo e finanza.
Le donne nel ruolo di CFO rappresentano una minoranza, seppur il loro numero sia rilevante se comparato ad altri ambiti professionali o aree aziendali.
Contrariamente a quanto si possa pensare, nella mia esperienza ho constatato che in Italia, ed in generale nei Paesi mediterranei, la presenza femminile in questa posizione è più diffusa che negli altri Paesi europei.

Ceccato
Intorno al 25-30% rispetto alla presenza degli uomini, comunque in miglioramento.

In relazione al suo punto di vista, quale contributo/plus una donna manager inserita in ruoli di responsabilità può apportare in questa area?

Benvenuti
Io ritengo che la sensibilità, l’attenzione e la professionalità nel lavoro, caratteristiche tipiche di una donna manager, possano essere un valido supporto nelle relazioni personali e possano portare ad un miglioramento della qualità del lavoro, soprattutto in un team.

Bianchi
È sempre difficile generalizzare, ma in linea di massima trovo che le donne che raggiungono posizioni di responsabilità sappiano essere dei leader autorevoli, capaci di valorizzare il talento dei propri collaboratori e coinvolgerli nel conseguimento di obiettivi comuni. Chi come me crede molto nel lavoro di squadra, sa che questo approccio rappresenta un’importante chiave di successo. Proprio nella maggior capacità delle donne di vedere nella crescita professionale del proprio team una grande opportunità piuttosto che una limitazione della propria carriera, trovo i maggiori vantaggi. Anche nei rapporti con i colleghi di altre funzioni una donna manager ha generalmente un atteggiamento meno competitivo e più collaborativo. Un altro fattore che a mio avviso rappresenta un plus è dato dall’innata sensibilità femminile, che in posizione manageriale si traduce in attenzione per tutte le tematiche che rientrano nella Responsabilità Sociale.

Ceccato
Spesso un’ottima competenza tecnica, poiché per poter emergere è necessario dimostrare il proprio valore con percorsi curriculari ottimi, dovendo superare più ostacoli rispetto al genere maschile. Aggiungerei la spiccata capacità femminile di entrare in empatia e di essere resiliente.

Quali sono le difficoltà che una manager può incontrare in azienda lavorando in questa specifica area?

Benvenuti
In Italia le problematiche principali sono legate al non completo riconoscimento delle qualità professionali di una donna (disparità che si manifesta anche nel trattamento economico) e anche se mi rammarica doverlo constatare, ancora oggi la maternità ed i figli. I figli rappresentano un ostacolo per la carriera di una donna. Non sempre c’è il giusto sostegno istituzionale, asili, scuole che permettano alle mamme lavoratrici di andare al lavoro serene e di poter ricoprire – al pari degli uomini – posizioni apicali all’interno dell’azienda. Io credo, inoltre, e questo vale sia per gli uomini che per le donne che ambiscono a raggiungere posizioni di responsabilità in azienda, sia necessario investire tempo e risorse in continui aggiornamenti, formazione professionale e manageriale, perché solo così si può stare al passo con i continui cambiamenti ed evoluzioni delle aziende e del mercato.

Bianchi
Occorre guadagnare la fiducia sul campo; si devono superare pregiudizi (sia interni che esterni all’azienda), la carriera è più lenta rispetto a quella di un uomo, spesso interna alla stessa azienda, dove si è avuto modo di farsi conoscere ed apprezzare. Tutto ciò può portare a dei sacrifici a livello personale e a ritmi di lavoro intensi.
Una volta raggiunto il proprio status di credibilità non ritengo ci siano difficoltà specifiche del ruolo.
Vorrei aggiungere che sono testimone di una bella storia al femminile: nel Management Team della nostra azienda siamo cinque donne su un totale di nove componenti. “Breaking the Glass, Ceiling is possibile!”

Ceccato
Spesso le difficoltà sono ancora connesse alla mentalità e all’educazione aziendale un po’ vetusta delle controparti con cui ci si relaziona, soprattutto di quelle più anziane, che sono più abituate a confrontarsi prevalentemente con il genere maschile. È necessario dimostrare il proprio valore per superare la diffidenza iniziale, cosa che nella maggior parte dei casi si considera scontata trattandosi di UN manager.

* Francesco Gatto, Responsabile CUOA Finance
* Mirca Toniolo, Coordinatrice Executive Master in Finance e Project Manager CUOA Finance