di Bruno Aiazzi*
Se l’innovazione un tempo poteva rappresentare “solo” un fattore critico di successo per un’azienda, una marcia in più su cui investire per contrastare la concorrenza, oggi come oggi rappresenta una caratteristica di cui nessuno può più fare a meno.
Sia essa innovazione tecnologica, di processo oppure organizzativa, l’innovazione permette alle aziende di cambiare al ritmo di un mercato globale sempre più dinamico.
Cambiare dunque è strategico e “saper cambiare” è tattico.
Non è sufficiente capire l’importanza del cambiamento: bisogna anche saperlo gestire. E questo significa di fatto gestire un Progetto, in quanto ogni cambiamento è caratterizzato da un obiettivo ben definito, unico nel suo genere, con vincoli di budget e temporali, rischi da gestire, figure professionali e stakeholder… tutti elementi tipici del Project Management.
Introdurre un nuovo ERP in azienda, rivedere i processi aziendali in ottica Lean, avviare una nuova tecnologia: tutti questi sono veri e propri progetti.
Così come sono molto forti le similitudini tra Project Plan e Business Plan quando si parla di nuove iniziative imprenditoriali: il lancio di un nuovo prodotto/servizio sul mercato, l’avvio di una startup etc.
La disciplina del Project Management pertanto per molte aziende sta diventando non più solo una competenza “nice to have”, ma sempre più un “must have”: fondamentale per poter gestire gli innumerevoli progetti di innovazione scelti per accrescere la propria competitività.
Questa necessità è tangibile e facilmente riscontrabile nella sempre più alta attenzione che le aziende ed i professionisti dedicano alla formazione in tal senso e alla certificazione delle figure professionali che lavorano come Project Manager all’interno delle aziende.
Ma la formazione da sola a volte non basta. Introdurre competenze di Project Management in azienda è esso stesso un progetto, con obiettivi, tempi e costi ed un impatto “culturale” da non sottovalutare. Non è sufficiente formare il singolo individuo: è importante che tutta la struttura organizzativa parli un linguaggio comune, condivida una metodologia e strumenti di comunicazione coerenti con la propria Vision e la propria Mission.
Ecco perché in maniera sempre più evidente le aziende non si accontentano più solo di creare figure di Project Manager all’interno della propria struttura organizzativa, ma desiderano creare dei “centri di competenza” come i PMO, Project Management Office, che in staff al vertice strategico lo supportino nella governance dei singoli progetti (siano essi interni di innovazione o esterni per le commesse di fornitura) con un approccio coerente, condiviso e volto al miglioramento continuo.
Il circolo virtuoso si completa nel constatare che anche la disciplina stessa del Project Management si innova/rinnova, come testimoniato anche dall’ultima recente versione della “Guida al Project Management Body of Knowledge” (6° edizione, rilasciata dal PMI – Project Management Institute www.pmi.org) uscita a settembre 2017, in cui larga enfasi viene data non solo al classico “Predictive” Project Life Cycle e al più dinamico “Agile” Project Life Cycle, ma anche al nuovo concetto di “Hybrid” Project Life Cycle, lasciando chiaramente intendere come l’innovazione, che per definizione porta le aziende in nuovi territori, richieda inevitabilmente nuove competenze e nuovi strumenti, e la disciplina del Project Management che è propedeutica alla sua implementazione, si sa evolvere in tal senso.
L’innovazione, quindi, un fattore critico di successo chiave per le aziende, sarà sempre più supportata dal Project Management, che è una competenza che aiuta le aziende a governarne l’implementazione. La prima è focalizzata sul “cosa cambiare”, il secondo sul “come attuare il cambiamento”.
*Consulente esperto di Project Management, Faculty MBA CUOA
Tutte le informazioni sui percorsi MBA CUOA >>
