ImpresealCUOA, 15 maggio 2018
di Diego Campagnolo
L’innovazione porta spesso l’impresa a gestire più modelli di business. Diego Campagnolo (direttore scientifico MBA Imprenditori CUOA Business School) discute come riconoscere e gestire modelli di business multipli, in vista dell’Open Lesson “Diversificazione e modelli di business multipli: strumenti per riconoscere, analizzare e gestire”, che avrà come ospite Massimo Dalla Via (Direttore Generale Alpac e Alumnus MBA Imprenditori 10).
Che l’innovazione non sia una scelta bensì un obbligo per la sostenibilità di ogni impresa è noto. Ricercare nuove soluzioni di prodotto o di servizio per mercati in continua evoluzione è l’unica opzione per (provare a) perseguire un vantaggio durevole. Negli ultimi tempi, peraltro, l’innovazione ha assunto un significato in parte nuovo: l’innovazione di prodotto e di processo sono state soppiantate dalla logica dell’innovazione di modello di business. Si tratta di un’innovazione allargata che abbraccia l’intero sistema di creazione e appropriazione di valore dell’impresa. Pone al centro il segmento target e, rispetto alle sue proprietà, disegna una proposta di valore dedicata, mettendo in evidenza come attività e risorse dell’impresa ne vengano condizionate. Innovare il modello di business, è stato dimostrato, porta a ritorni stabilmente più alti rispetto all’innovazione parziale legata solo al prodotto o al processo. Più volte, anche in questo blog, abbiamo discusso i casi di imprese (meno note al grande pubblico, perciò ancor più interessanti) che non si sono limitate a innovare il prodotto ma che hanno saputo innovare il modello di business. Si vedano a questo proposito i casi Tormec Ambrosi o Hiref.
Una delle conseguenze dell’innovazione è che l’impresa si trova con ogni probabilità a gestire modelli di business multipli anche se non sempre ne ha piena consapevolezza. Quanto più l’innovazione è orientata al modello di business tanto più è probabile che l’impresa si trovi a gestire logiche di creazione, distribuzione e appropriazione di valore diverse tra di loro, al limite anche in conflitto. La capacità dell’impresa di generare valore nel suo insieme dipende quindi da come gestisce la convivenza tra più modelli di business, oltre che dall’efficacia dei singoli modelli. L’innovazione potrebbe richiedere non solo risorse e competenze diverse rispetto a quelle originarie, ma anche orientamenti cognitivi diversi. Gestire questa diversità all’interno delle medesime unità organizzative richiede alle persone a una sorta di “sdoppiamento” in funzione del modello di business per il quale stanno lavorando in quel preciso momento. Appare scontato mantenere all’interno delle stesse unità organizzative modelli di business diversi fin tanto che ciascuno non ha raggiunto una propria maturità. La logica risponde a un criterio di efficienza: finché il nuovo modello non è in grado di generare sufficienti risorse, è ragionevole che si cerchi di sfruttare al massimo il potenziale di sinergie con gli altri modelli. Tuttavia, è bene sottolineare che così facendo, si rischia di condizionare l’efficacia stessa del nuovo modello di business, riducendone i ritorni, allungandone i tempi di break-even e compromettendo la possibilità di cogliere appieno le sue specificità. Il nuovo modello di business viene percepito come residuale e, di conseguenza, è tale anche l’impegno profuso per il suo sviluppo, con effetti negativi nel lungo termine.
Una corretta gestione di modelli di business multipli dovrebbe includere tre fasi.
- Il primo passo è riconoscere se esistono modelli di business multipli e quali siano. Disegnare i singoli modelli di business è necessario. Meglio se questo è un esercizio condiviso: crea motivazione e genera consapevolezza comune. Questo passaggio è una condizione irrinunciabile affinché le scelte future siano coerenti e consistenti.
- Il secondo passo è valutare la relazione tra i modelli di business al fine di riconoscere il potenziale di sinergie e i rischi di conflitto attraverso un’attenta analisi di tutti gli elementi che li compongono (proposta di valore, canali, relazioni, struttura dei costi e dei ricavi), evidenziando quali risorse e competenze ciascuno dei modelli richieda e allo stesso tempo generi.
- Il terzo passaggio, diretta conseguenza del secondo, impone di valutare se è opportuno separare o integrare i modelli di business. Avrà senso separare i modelli con personale e unità organizzative dedicate se la seconda fase mette in evidenza profonde differenze. Mentre avrà senso integrare i modelli all’interno delle medesime unità organizzative nel caso in cui le similarità siano maggiori. Nella realtà dei fatti questo passaggio si risolve nello studio delle soluzioni organizzative più adatte per valorizzare le specificità e dei meccanismi di integrazione più opportuni per favorire il coordinamento tra attività e competenze sinergiche.
Questi passaggi, lo sottolineo, dovrebbero essere fatti fin dal momento in cui si introduce un’innovazione sul mercato. Se le specificità del nuovo modello di business prevalgono, l’impresa dovrebbe optare fin da subito per logiche organizzative tese a separare i modelli e non attendere il momento in cui il singolo modello di business è in grado di auto-sostenersi. Si tratta di sacrificare temporaneamente l’efficienza per assicurare l’efficacia nel lungo termine piuttosto che rischiare di compromettere l’efficacia (nel lungo termine) per conservare l’efficienza nell’immediato. Casi illustri possono testimoniarlo come suggerisce la – ben nota – storia di Nespresso.
Il 26 maggio 2018, dalle ore 10.00 alle ore 13.00 sarà possibile sperimentare i contenuti e l’ambiente d’aula caratteristici di MBA Imprenditori partecipando all’Open Lesson “Diversificazione e modelli di business multipli: strumenti per riconoscere, analizzare e gestire”. Di questo discuterà Diego Campagnolo insieme con l’imprenditore Massimo Dalla Via (Direttore Generale Alpac e Alumnus MBA Imprenditori 10), partendo dalle recenti innovazioni di modello di business del Gruppo Alpac. L’evento è riservato a imprenditori, soci o appartenenti alla famiglia proprietaria.
La partecipazione è libera, previa registrazione: https://www.cuoa.it/ita/eventi/evento/lezione-aperta-mba-imprenditori
