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Corporate spin-off e valorizzazione del capitale umano: il caso HiRef

5 settembre 2018

di Alessia Buzzi*

I corporate spin-off sono una delle soluzioni più moderne per sostenere i percorsi di crescita delle imprese e per valorizzare i collaboratori costruendo nuove imprese insieme a loro. HiRef è una delle imprese che ha adottato deliberatamente questo approccio. Mauro Mantovan, Amministratore Delegato HiRef e Alumnus MBA Imprenditori 9 (2014-2016) ci spiega questa strategia. L’intervista è stata curata da Alessia Buzzi.

Il 24 settembre alle 17, Mauro Mantovan sarà al CUOA per illustrare la sua strategia: iscriviti all’evento.


Buzzi – HiRef, come abbiamo già avuto modo di approfondire qualche mese fa in Fast follower. Essere competitivi non facendo la prima mossa: il caso HiRef, è cresciuta anche attraverso la gemmazione nuove aziende. Quante sono queste aziende e di cosa si occupano?

Mantovan – È corretto. Dalla casa madre, sono nate ben sei nuove aziende: TecnoRefrigeration S.r.l. (refrigerazione commerciale e navale), Eneren S.r.l. (geotermia a bassa entalpia), ItMet S.r.l. (carpenteria leggera metallica), HiDew S.r.l. (Deumidificazione civile, piscine e industriale), Ecat S.r.l. (Quadri elettrici in BT), Jonix S.r.l. (Sanitizzazione dell’aria). Nel 2017, queste realtà hanno realizzato un fatturato di 15,8 milioni di euro, pari al 31,5% dei 48,6 milioni di euro che complessivamente il network HiRef genera.

Buzzi – Qual è il disegno strategico che collega il core business di HiRef e quello dei sei spin-off?

Mantovan – Ci sono alcune relazioni strategiche molto chiare, che possiamo riassumere in questo modo:
1) condivisione della tecnica di base (tecnica del freddo, fisica, elettrotecnica, regolazione e così via)
2) complementarietà dei mercati e spesso condivisione dei clienti finali, con relativa integrazione dell’offerta commerciale
3) trasversalità della ricerca e sviluppo
4) ottimizzazione delle politiche di approvvigionamento
5) flessibilità produttiva con rotazione trasversale del personale anche in ruoli chiave (es. sviluppo software), che ci permettono di evitare costose duplicazioni di ruoli, perché abbiamo dei solidi staff centrali (ad esempio, abbiamo uno solo Chief Financial Officer)
6) condivisione infrastrutture critiche (es. laboratori, EDP).

Buzzi – Il disegno è molto chiaro. Ma perché avete scelto questa strada per crescere? Non era la sola modalità e, in fin dei conti, potevate tenere queste unità all’interno, magari trasformandole in divisioni o in business unit, invece di creare nuove imprese?

Mantovan – Questa soluzione ci permette di prendere due piccioni con una fava: capitalizzare le competenze e rimanere focalizzati sul proprio business specialistico, invece di apparire come un’unica entità tuttologa, che sarebbe poco credibile. Inoltre, ci permette di cogliere la flessibilità derivante dalla dimensione (soluzioni custom made e differenziazione spinta). Infine, non dimentichiamolo, questa è la modalità che ci permette di coinvolgere i nostri talenti in prospettive di carriera alternative alle multinazionali.

Buzzi – Chi è stato coinvolto nella creazione dei corporate spin-off?

Mantovan – Ho sempre coinvolto collaboratori talentuosi, con i quali avevo una intesa mentale totale (etica e gestionale) e che ero certo potessero apportare specifiche competenze distintive e, soprattutto, molta vision.

Buzzi – Quali pensi siano le caratteristiche che in generale un’azienda deve avere per intraprendere con successo la crescita attraverso corporate spin-off?

Mantovan – Un’impresa deve poter sostenere l’avviamento di una start-up e quindi una certa solidità finanziaria è necessaria. Direi che, a grandi linee, la capofila deve essere orientativamente di dimensioni pari a dieci volte il fatturato obiettivo al terzo anno della nuova creatura. Dal punto di vista dell’orientamento imprenditoriale, invece, penso che gli elementi fondamentali siano:
1) non essere gelosi di chi è più bravo di te, ma anzi trasmettere sempre il massimo delle conoscenze in piena fiducia accettando il rischio di qualche fallimento
2) saper percepire i problemi come opportunità piuttosto che come minaccia
3) avere un forte orientamento alla formazione di giovani leve
4) avere la capacità di mantenersi in una posizione attenta e defilata di senior coach
5) avere attitudine alla delega e quindi direi che l’approccio manageriale è fondamentale, mentre mantenere un approccio genitore-figli secondo me non funziona.

Buzzi – Possiamo quindi dire che la crescita attraverso corporate spin off è anche un modo per attirare, trattenere e motivare talenti?

Mantovan – Assolutamente sì! Ovviamente sta all’imprenditore scovare i talenti e capire che valore aggiunto possono portare nello specifico contesto. La prospettiva della startup è spesso un’apprezzata alternativa ad una carriera in imprese di dimensioni maggiori con profili di crescita altrettanto interessanti, ma con forse meno spazio alla creatività del singolo.

*Area Imprenditorialità di CUOA Business School

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