L’esperienza dell’Executive Master in Finance CUOA
Da diversi anni a questa parte è cresciuta in modo sensibile la consapevolezza dell’importanza del ruolo del CFO in azienda e si sta dibattendo a lungo sull’interpretazione del ruolo. È opinione ampiamente condivisa come il ruolo del CFO stia ormai evolvendo verso una dimensione di “business partner” con una visione ad ampio raggio orizzontale dei processi e dei contenuti tipici dell’area amministratore, finanza e controllo (accounting, controllo di gestione, finanza ordinaria e straordinaria, fiscalità, gestione dei rischi, ecc..) e una forte conoscenza delle dinamiche di mercato, di settore, di prodotto del business dell’azienda.
Si parla, per riportare a titolo esemplificativo alcune citazioni diffuse, di “CFO Business Partner” oppure di CFO come “Creatore di Valore” o ancora di “CFO 4.0”.
Ma, al di là delle diverse sigle e definizioni, appare chiaro come il CFO sia, dopo l’imprenditore e l’amministratore delegato, l’unica figura aziendale ad avere una visione globale, a 360 gradi, sulle attività, i risultati, i processi dell’azienda, certificando in modo unico dati e risultati aziendali.
È quindi altrettanto ampiamente condiviso come il CFO debba allargare il suo portafoglio di conoscenze tecnico-specialistiche con una visione globale e una capacità di governare (direttamente e/o tramite i propri collaboratori) le attività e i processi dell’area AFC. E ancora non ci sono dubbi come il CFO debba acquisire una maggiore sensibilità rispetto alle conoscenze di tipo tecnologico e digitale anche con una capacità di governare e coordinare progetti di sviluppo tecnologico.
Si riflette invece probabilmente poco (o meno rispetto a quanto potrebbe essere opportuno) sulla maturazione, in ottica manageriale, del CFO.
Il CFO evolve verso una dimensione sempre più manageriale che non mette in discussione la padronanza tecnico-specialistica (che anzi tende ad allargarsi verso nuove conoscenze, quali quelle digitali), ma che la integra in una prospettiva del ruolo più ampia con un respiro e un orizzonte più allargato. In questa prospettiva manageriale, una seria riflessione deve essere dedicata al profilo delle abilità comportamentali e organizzative (le cosìdette soft skills) che possono avere un impatto molto forte (nel bene o nel male) sulla affermazione del ruolo del CFO in azienda.
Sono diverse le situazioni organizzative, tipiche del ruolo del CFO, che fanno emergere la centralità e la complessità dell’interpretazione del ruolo e che richiedono un allenamento costante rispetto allo sviluppo di determinate abilità comportamentali, anche in relazione al riconoscimento e alla gestione delle emozioni (ad esempio, sentire rabbia e tensione, sentirsi incompresi o inadeguati oppure non ascoltati) in varie situazioni lavorative.
Solo per effettuare alcuni esempi:
- la relazione e il confronto con la proprietà e la direzione aziendale.
È una relazione delicata e impegnativa con una o più figure che spesso esprimono una forte leadership, anche con tratti di tipo direttivo. In situazioni simili diventa fondamentale capire quali possono essere le “chiavi di accesso” per conquistare la fiducia dell’interlocutore, quali leve attivare e quali assolutamente evitare, in quali momenti affrontare determinati ragionamenti e con quali parole esprimere determinati messaggi. Nel rapporto con il titolare dell’impresa, il CFO ha anche il compito/dovere di condividere la tenuta e la sostenibilità finanziaria del percorso seguito dall’impresa evidenziando possibili rischi o la criticità di eventuali progetti o investimenti programmati; in molto casi, un’interazione simile si può presentare estremamente complessa in quanto potrebbe mettere in discussione alcune certezze dell’imprenditore e pertanto è necessario per il CFO approcciare queste situazioni con consapevolezza, persuasione, pazienza per gestire eventuali obiezioni e tensioni e convincere l’interlocutore della bontà della proprie argomentazioni. Saper “dire no” al titolare convincendolo delle relative motivazioni può rappresentare, in alcuni casi, una scelta impegnativa, in grado di tutelare l’impresa, indice di rigore professionale e manageriale (che alla lunga ripaga sempre) - la relazione con i responsabili delle diverse funzioni aziendali.
Anche questa è una relazione complessa in quanto al CFO spetta il compito di coinvolgere i colleghi rispetto a determinati processi aziendali, di assicurare l’equilibrio finanziario complessivo dell’azienda richiedendo comportamenti e scelte nel rispetto di regole e policy interne. In tali fattispecie, la capacità di comunicazione, di negoziazione, di gestione di possibili conflitti, di creare empatia e condivisione, rappresentano abilità imprescindibili per acquisire autorevolezza e credibilità - la relazione con stakeholders esterni, quali ad esempio le banche o altri soggetti del mondo finanziario. Il confronto con attori simili è altrettanto delicato ed appare quindi fondamentale gestire tali relazioni con adeguate capacità di leadership, comunicazione, negoziazione e trasparenza
- la gestione del proprio team di lavoro.
Il CFO è a capo di un gruppo di lavoro e la gestione dei collaboratori è un aspetto fondamentale per motivare la propria squadra e raggiungere tutti assieme gli obiettivi. Il CFO non può pensare di agire in azienda in modo individuale come “one man show”; al contrario, deve ragionare come leader di un gruppo affiatato e coeso e la sua affermazione in azienda sarà inevitabilmente legata alla gestione del proprio team.
Sono tutte situazioni delicate e complesse che presuppongono consapevolezza e disponibilità nel mettersi in discussione nell’allenare costantemente determinate abilità.
Allenare la dimensione psicologica delle soft skills supporta in modo determinante il CFO nel processo di affermazione del proprio ruolo con maggiore riconoscimento e credibilità interna.
Partendo da questo studio del ruolo del CFO, l’Executive Master in Finance di CUOA Business School sperimenta da anni, all’interno del Percorso formativo “Il CFO: strumenti, competenze, rischi” (percorso di riferimento nell’ambito del Master), un innovativo modulo trasversale dedicato appunto, attraverso diverse metodologie, allo sviluppo delle abilità comportamentali.
- una sessione iniziale, all’avvio del percorso, per stimolare una consapevolezza delle logiche di relazione e di comunicazione all’interno di un gruppo funzionale allo sviluppo del percorso formativo. L’ottica è quella, in fase di avvio, di conoscersi all’interno del gruppo per condividere obiettivi ed esperienze di un percorso comune che vedrà gli allievi intraprendere assieme un viaggio che durerà circa un anno. Questa fase è fondamentale per creare un denominatore comune tra i partecipanti che agevolerà, in maniera accelerata, l’apprendimento e lo scambio di contenuti tecnici in un clima di condivisione. Tale momento è inoltre funzionale ad agevolare con immediatezza l’interscambio, tra i vari partecipanti, delle proprie esperienze e conoscenze allenando anche in questo modo le capacità di spiegare e confrontarsi, competenze fondamentali nel ruolo del CFO;
- una sessione formativa, a metà percorso, con applicazione della metodologia del Team Building. Le metodologie utilizzate coinvolgono i partecipanti sia dal punto di vista cognitivo, ma anche fisico ed emotivo, rendendo così molto più significativo e duraturo l’apprendimento. Le esercitazioni sono riprese tramite video e riviste poi in aula, per analizzare le strategie e i comportamenti utilizzati da singolo e/o dal gruppo: ogni partecipante può così lavorare sul processo che porta al risultato, attraverso fasi successive di: preparazione della strategia – esercitazione – analisi della strategia e suo riutilizzo. Tali passaggi permettono al singolo e al gruppo di aumentare l’efficienza, sperimentare il successo, aumentare il senso di auto-efficacia, far crescere la motivazione dei singoli e del gruppo;
- un’ulteriore sessione formativa, alla fine del percorso, sempre con applicazione della metodologia dell’Orienteering, attraverso un percorso di orientamento nel bosco, con mappa e bussola, e con spunti di riflessione durante determinate tappe intermedie. L’attività di orienteering consente di “allenare” ulteriore capacità, quali la pianificazione, la definizione di obiettivi, la presa di decisione, la scelta della strategia, lo sviluppo dell’auto efficacia, la gestione del rischio. Il debriefing finale permette infine di ricondurre l’esperienza vissuta all’attività professionale quotidiana;
- un’attività trasversale individuale con incontri di coaching, che consentono all’allievo di sviluppare le proprie potenzialità, lavorare sulla valorizzazione dei propri punti di forza e sul superamento/gestione delle proprie aree di debolezza.
Ad oggi, la nostra esperienza formativa di questi 15 anni da quando è stato avviato il percorso specialistico CUOA sul ruolo del CFO ci ha portato a mettere in luce che coloro che si trovano ad agire il ruolo del CFO sicuramente hanno maturato una precisa consapevolezza sulla necessità di incrementare e allenare queste competenze trasversali.
In questo senso, riconosciamo a tutti i nostri allievi grande disponibilità e attenzione fin dal primo giorno a mettersi in gioco e a confrontarsi su tali tematiche.
Autori:
Francesco Gatto – Responsabile UB Finance e Direttore Scientifico Executive Master In Finance CUOA
Chiara Sergotti – Psicologa, Psicoterapeuta, Psicologa dello sport, referente del modulo sviluppo soft skills nell’Executive Master In Finance CUOA
Percorso consigliato:
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