Imprenditorialità e Governance People Management e Leadership Strategia

Trasferimento intergenerazionale del capitale umano: mentoring e reverse mentoring

E se invece di maledire l’oscurità provassimo ad accendere la luce?
Il crack demografico si rifletterà a breve in human capital shortage. Questo rischio si può scongiurare con il trasferimento delle competenze da una generazione all’altra con le azioni di mentoring e di reverse mentoring. A questo tema sarà dedicata una delle learning session di Topics 2020 by CUOA. Ce ne parla Paolo Gubitta, direttore scientifico di CEFab by CUOA.

Il successo di molte imprese è letteralmente nelle mani delle figure tecniche, nelle relazioni dei ruoli commerciali e tecnico-commerciali, nelle competenze agite di chi lavora nei processi di supporto. Come presidiare e preservare questo capitale umano, quando le persone coinvolte sono costrette a uscire dall’impresa per ragioni d’età?
D’altro canto, queste imprese devono ibridare le competenze consolidate con le nuove competenze, che solo le nuove generazioni possono apportare. Peccato, si dice, che le persone giovani siano poche e, complice il crack demografico, siano sempre meno.

È possibile raggiungere contemporaneamente entrambi gli obiettivi (conservare il capitale umano consolidato e ibridarlo con le nuove competenze)?

Sì, è possibile! Grazie alle politiche di mentoring e di reverse mentoring.
Il mentoring è la classica attività di trasferimento delle competenze dalle persone con esperienza (senior, mentor) a chi ne ha meno (junior, mentee): le prime passano alle seconde ciò che sanno e che sanno fare, attraverso una relazione formale o informale.
Il reverse mentoring, invece, indica un processo che porta le persone più giovani, con poca o nulla esperienza professionale ma con competenze digitali sviluppate, ad interagire in modo mirato con figure più mature, che possiedono una lunga esperienza lavorativa, per accompagnarle a familiarizzare con la tecnologia e con il suo impiego nello svolgimento sia delle attività professionali sia delle azioni quotidiane più comuni.
Entrambe queste politiche si possono realizzare ridisegnando le mansioni implementando altre soluzioni di facile applicazione, purché ben progettate e adeguatamente gestite.

Si tratta di politiche efficaci?

Sì, queste politiche sono efficaci e perseguibili attraverso molteplici forme di apprendimento.
C’è il ben noto learning by doing, che porta ad imparare facendo le cose e accettando di sbagliare.
Ma c’è anche il learning by cooperating, che si genera ad esempio creando stazioni di lavoro in cui persone con diversi livelli di conoscenza (o in possesso di conoscenze diverse) sono chiamate a collaborare per svolgere una certa attività.
E c’è il learning by interacting, che permette di apprendere nuove competenze interagendo con le persone più preparate (più giovani o più mature) e che si può favorire riorganizzando i processi interni per incentivare la relazione tra persone.
In più, sta emergendo l’importanza del learning by listening and imitating the behaviors of others, un approccio che risulta particolarmente efficace, sia quando si imitano i casi di successo, sia quando possiamo ascoltare gli errori commessi da altri (per non reiterarli, s’intende).

La comprensione delle dinamiche dei processi di apprendimento, l’avvio di azioni di mentoring e reverse mentoring e l’inserimento di queste politiche nelle strategie di sviluppo aziendale sono necessarie per condurre con successo L’impresa del capitale umano.


Autore: Paolo Gubitta, CEFab CUOA Business School e Università di Padova.
5 febbraio 2020

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Photo credit: Massimo Greggio