In questo periodo di ripresa cominciano i primi bilanci sulla fase di lockdown che si è recentemente conclusa: un elemento che appare evidente in molte delle analisi effettuate è una rinnovata centralità della dimensione umana dei nostri sistemi sociali, dalle imprese alle comunità locali. In questo contesto appare quindi interessante chiedersi qual è stato e quale sarà il ruolo di chi in azienda si occupa di persone e cioè della Direzione Risorse Umane.
Le Direzioni Risorse Umane sono risultate tra le unità organizzative più coinvolte nel periodo di emergenza sanitaria: dalla gestione dello smartworking alla cassa integrazione, dalle ferie alla predisposizione di ambienti lavorativi sicuri.
La fase di emergenza non ha però riguardato solamente la garanzia della sicurezza fisica ma anche di quella piscologica. In questo senso è stato fondamentale dimostrare capacità di gestione delle relazioni, per mantenere alto il coinvolgimento dei collaboratori anche da remoto, e capacità di gestione della comunicazione interna. Queste competenze sono collegate tra loro perché hanno permesso, da un lato, di cogliere le ansie e le preoccupazioni dei lavoratori e, dall’altro, di rassicurarli mantenendo vivo – anche a distanza – un rapporto che altrimenti avrebbe rischiato di alimentarsi di timori, incertezza, e senso di abbandono.
Avere mantenuto la comunicazione aperta, in varie forme (ad esempio comunicati, riunioni, webinar, forme di socializzazione), è l’elemento che sta permettendo ai lavoratori di rientrare con maggiore facilità nelle loro organizzazioni, “aggiornati” su quanto è successo e allineati rispetto alle nuove esigenze aziendali.
Quali sono quindi le prospettive per la gestione delle risorse umane nei prossimi mesi?
Per rispondere a questa domanda si può fare riferimento al più recente modello (2017) sui ruoli e sulle attività della Direzione Risorse Umane sviluppato da Dave Ulrich. L’autore identifica nove attività principali, ponendo al centro quella di paradox navigator: la Direzione Risorse Umane deve cioè avere la capacità di gestire situazioni complesse caratterizzate da esigenze contrastanti. Si pensi ad esempio alle esigenze di lavoratori che operano in presenza e a distanza; lavoratori che non vogliono (per timore) o non possono (per esigenze familiari) tornare a lavorare e altri che non vedono l’ora di ritrovare la dimensione dell’ufficio. Queste esigenze contrastanti non vengono risolte semplicemente attraverso la creazione di strumenti e pratiche gestionali ma anche di una cultura organizzativa che sia in grado di fronteggiare situazioni mutevoli e che rimanga funzionante anche in contesti incerti. La capacità di gestire i paradossi è una competenza trasversale che deve accompagnarsi ad alcune competenze più specifiche del ruolo, che implicano una diversa gestione dei più tradizionali processi di management del personale. Accanto, ovviamente, all’organizzazione del lavoro (già ricordata in precedenza), altri processi che stanno subendo significativi cambiamenti sono:
- il processo di reclutamento e selezione: l’utilizzo di piattaforme informatiche per gestire il reclutamento e la selezione è una necessità in periodi di distanziamento sociale, con implicazioni non solamente sulla riprogettazione del processo ma anche sulla capacità di chi si occupa di risorse umane di comprendere in che modo i colloqui on-line sono diversi da quelli in presenza (si pensi ad esempio al linguaggio non verbale)
- il processo di formazione: il periodo di pandemia ha permesso di sperimentare numerose piattaforme che, se da un lato permettono una personalizzazione dell’esperienza formativa, dall’altro devono essere attentamente valutate in chiave di efficacia rispetto ai contenuti trasmessi e agli stili di apprendimento dei partecipanti
- il processo di valutazione: l’adozione forzata dello smartworking ha messo molte aziende di fronte alla necessità di organizzare il lavoro dei propri collaboratori per obiettivi. Il management by objectives non si alimenta però solamente di target e key performance indicators ma anche di relazioni di fiducia e assunzioni condivise di responsabilità.
Una sfida interessante quindi per le Direzioni Risorse Umane che possono cogliere la crisi come un importante momento di sperimentazione, cambiamento e crescita professionale.
Autrice:
Martina Gianecchini, Professoressa Associata di Gestione delle Risorse Umane all’Università di Padova e referente scientifica dell’Executive Master in Human Resource Management CUOA.
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