Una lettura data driven del remote working pre e post COVID19 a cura di Luca Bauckneht, Group HR Director, FAAC Group, Faculty Executive Master in Human Resource Management CUOA Business School e Tommaso Francini, HR Generalist, FAAC Group.
Il contesto
FAAC è un gruppo internazionale che conta, ad oggi, 2.700 dipendenti distribuiti in 23 paesi, dall’Australia al Brasile, passando per Malaysia, Stati Uniti e, chiaramente, tutti i principali mercati europei. L’azienda, che genera un fatturato di circa 500 Milioni di Euro, è attiva nel design e nella produzione di automazioni per uso residenziale e industriale, soluzioni per il controllo accessi, soluzioni complete per parcheggi a esazione.
Il pilota
È nel 2019 che, a valle delle prime consultazioni interne e sindacali, si decide di introdurre ufficialmente lo smartworking presso la FAAC SpA, la società capogruppo italiana.
Il primo semestre dell’anno è stato focalizzato sul buy-in, ovvero sulla definizione condivisa delle modalità di lavoro da remoto, attraverso un confronto costante con i manager, così da poter strutturare un’organizzazione del lavoro in linea con le esigenze delle persone e del business.
Nel secondo semestre, iniziava la fase pilota del progetto, che ha coinvolto 7 dipartimenti e circa il 30% della popolazione impiegatizia.
Il format emerso prevedeva un giorno a settimana di smartworking per ogni dipendente, con una pianificazione da presentare mensilmente. Durante e a valle del periodo di sperimentazione, sono state strutturate interviste di monitoraggio e di valutazione con management e collaboratori. In base ai risultati delle survey, si è deciso di lanciare ufficialmente lo smartworking nell’HeadQuarter entro il primo quarter del 2020, con un rilascio progressivo e sessioni di formazione distribuite nel periodo.
“Tutti i piani sono perfetti, fino al primo assalto”
L’anno è iniziato però con un evento capace di sabotare anche il migliore dei piani: di fronte alla pandemia COVID-19 ed ai DPCM che si sono rapidamente succeduti, l’azienda si è trovata davanti a una sfida inaspettata, che l’ha costretta a rivedere le proprie strategie.
Tra queste, la messa in sicurezza del personale si è manifestata fin da subito come priorità aziendale. Il comitato di Health&Safety ha quindi deciso l’estensione dello smartworking a tutta la popolazione impiegatizia già a partire dal 24 febbraio.
Questa seconda esperienza di smartworking, legata alle contingenze, arriva a coprire tutta la settimana lavorativa (5 giorni su 5) e spinge l’azienda verso una nuova gestione dell’organizzazione del lavoro, accelerando una evoluzione delle modalità lavorative che risponde meglio alla domanda di flessibilità dell’era che viviamo, con e senza COVID-19. In particolare, sono aumentate la frequenza e la qualità dei meeting online e la conoscenza dei tool digitali (in particolare di advanced virtual collaboration). Il task-management ha spostato il focus sugli output più che sul tempo impiegato per raggiungerli. In questo senso, la formazione ha assunto un ruolo determinante, con un ruolo importante esercitato dalla funzione HR come propulsore del cambiamento.
IL PROGETTO TEAMSCONNECT
LE EVIDENZE STATISTICHE
L’ANALISI TESTUALE
CONCLUSIONI
Il Progetto Teamsconnect
Nel contesto globale tutt’altro che sereno in cui ci siamo ritrovati ad operare, caratterizzato da incertezza e timori, abbiamo visto un’opportunità per poterci migliorare. Nasce così l’idea del progetto TeamsConnect: un’iniziativa pensata per mantenere viva la comunità aziendale e far sentire la vicinanza dell’azienda parlando direttamente con chi lo smartworking lo sta vivendo, con le persone di FAAC e non solo con i suoi dipendenti.
Il progetto è composto da interviste strutturate di 30 minuti a tutti i dipendenti in smartworking, condotte dai componenti del team HR.
Per mantenere un approccio univoco e poter confrontare successivamente i dati raccolti, le interviste sono state condotte seguendo una struttura standard, composta da 16 domande. Per ogni domanda, l’intervistatore ha provveduto alla trascrizione sintetica della risposta. Sono state inoltre rilevate le valutazioni individuali, su scala 1-5, del grado di soddisfazione rispetto a tre dimensioni quantitative (definite “variabili output”):
– work-life balance (WLB)
– gestione da remoto delle attività assegnate (GAL)
– valutazione complessiva dell’esperienza di smartworking in quarantena (VO)
Le interviste sono proseguite per 4 settimane, per un totale di 128 ore di colloqui e più di 60 persone intervistate a settimana.
Con questo piano è stato intervistato un campione significativo, composto da 256 persone dai 24 ai 65 anni, residenti in 43 province d’Italia, appartenenti a 3 Business Unit diverse e a funzioni corporate, e con 3 diverse qualifiche, dall’impiegato al dirigente.
I punteggi e i report ricavati dalle interviste sono stati integrati con variabili socio-anagrafiche e organizzative importate dal gestionale aziendale, per poter confrontare i punteggi delle varie categorie e approfondire eventuali differenze.
In particolare, nelle variabili socio-anagrafiche troviamo: età; genere; provincia di residenza; genitorialità. Le variabili organizzative introdotte, invece, sono: business unit; responsabilità (single contributor o manager); department; tipologia di contratto; qualifica (impiegato, quadro, dirigente). Per ognuna delle categorie socio-anagrafiche e organizzative è stata calcolata la mediadelle tre “variabili output”: work-life balance (WLB), gestione delle attività lavorative (GAL) e valutazione complessiva (VO).
Le evidenze statistiche
Per quanto riguarda il campione totale, si sono registrati punteggi medi intorno al 4 in tutte e tre le aree indagate, dimostrando un buon grado di soddisfazione.
Nell’ambito socio-anagrafico, i risultati più interessanti riguardano l’età e la genitorialità. Nel primo caso, abbiamo riscontrato che coloro che meglio hanno gestito le loro attività in totale remote-working sono stati i partecipanti tra i 35 e i 45 anni, mentre la migliore Valutazione Overall si registra nella fascia 25-35 anni. Interpretando questi risultati, potremmo dedurre che sono i millennials a trovarsi meglio nella nuova organizzazione del lavoro, potendo contare su una maggiore cultura digitale.
Per quanto riguarda la genitorialità, invece, non è stata fatta una differenziazione relativa al numero dei figli ma i partecipanti sono stati suddivisi in due categorie: con figli e senza figli. È stata la prima categoria ad ottenere un punteggio migliore: ciò potrebbe dimostrare che, tra le difficoltà di gestione che possono comportare i più piccoli e il piacere di averli accanto, prevale il secondo aspetto.
Dal punto di vista organizzativo, invece, gli esiti più significativi derivano dall’analisi delle Business Unit e dei department. Nell’analisi dei punteggi delle Business Unit sono state inserite anche le funzioni corporate, ovvero tutte quelle aree che operano trasversalmente alle Business Unit: Finance, HR, Design&Research, IT e Lean&Strategic Operations. Dai risultati emerge che le funzioni corporate hanno ottenuto punteggi più alti in tutte le variabili output. Il risultato potrebbe essere spiegato da una minore dipendenza di queste funzioni dalle dinamiche produttive e dagli aspetti di “presidio fisico” (per esempio utilizzo di attrezzature di laboratorio), che le rendono quindi più remotizzabili.
In tutti i deparment si è registrato un punteggio superiore al 3,5 nelle variabili output. Questo risultato testimonia che in tutte le unità organizzative si è riusciti a portare avanti le attività efficacemente e che in nessuna area si è vissuto uno stato di insoddisfazione. Al contrario, sembrano delinearsi le condizioni per un’estensione dello smartworking rispetto a quanto previsto nella fase pilota.
Un altro output interessante riguarda l’andamento dei punteggi nel tempo. Infatti, partendo dalla week 12 (16-20 marzo), fino ad arrivare alla week 15 (6-10 aprile), i punteggi medi nelle 3 variabili output sono aumentati progressivamente. L’andamento dimostra una considerevole capacità di adattamento dell’azienda, dal punto di vista dei collaboratori, dei manager e dell’infrastruttura.
Per approfondire le relazioni esistenti tra le variabili considerate, è stata condotta un’analisi fattoriale. Dalla matrice delle correlazioni, punto di partenza dell’analisi fattoriale, emergono interessanti considerazioni sull’età, correlata negativamente con tutte e tre le variabili output, confermando il trend presentato precedentemente: con il crescere dell’età i punteggi medi nel work-life balance, nella gestione delle attività lavorative e nella valutazione overall si abbassano. Anche la relazione positiva tra la valutazione totale dell’esperienza e il progredire delle settimane viene confermata da un r positivo e significativo.
Infine, è importante considerare anche la relazione significativa e positiva che esiste tra le tre variabili output dell’intervista.
Passando all’output finale dell’analisi fattoriale, possiamo indagare se queste relazioni sottintendano un significato di causalità.
Dalla matrice di struttura possiamo notare come le tre variabili output vadano a collocarsi all’interno di un’unica componente, confermando nuovamente la relazione significativa. Le altre variabili, invece, non si collocano all’interno delle componenti seguendo la suddivisione ipotizzata in variabili organizzative e socio-anagrafiche. Infatti, all’interno della componente 2 troviamo sia variabili organizzative (dipartimento), che socio anagrafiche (genere). Lo stesso accade nella terza componente (responsabilità, business unit e età_classi).
Questo risultato testimonia principalmente che non avremmo avuto una Valutazione Overall buona se non avessimo registrato punteggi elevati sia nel Work-Life Balance, sia nella Gestione Attività Lavorative (ricordiamo che la Valutazione Overall è dimensione a sé, e non la media delle due). Emerge quindi:
- La capacità dei manager di coordinare il proprio team
- La capacità dei collaboratori di organizzare il proprio lavoro
- Il supporto adeguato dell’infrastruttura alle persone
In altre parole, possiamo evidenziare il ruolo positivo avuto dall’azienda nella gestione del contesto emergenziale.
L’analisi testuale
Infine, è stata condotta un’analisi testuale sui report prodotti dell’HR al termine di ogni intervista individuale. In particolare, si è voluto approfondire il sentiment presente nei report, i principali temi emersi durante gli incontri ed eventuali spunti e miglioramenti per la struttura dello smartworking.
Il sentiment emerso dimostra una divisione 50-50 tra positive e negative. Un risultato che riduce un po’ i risultati positivi emersi dall’analisi statistica. La possibile causa dello spostamento dei risultati è da ricondurre alla presenza di temi nella conversazione relativi anche a dinamiche extra-lavorative: considerazioni generali sulla pandemia; contesto macro-economico; preoccupazioni di carattere personale.
Le key-word delle interviste, invece, sono state:
- Gestione dell’emergenza
- Smartworking
- Ferie
- Attività
- Colleghi.
È necessario inoltre contestualizzare la presenza della key-word ferie. In seguito al DPCM 9 marzo, è stato disciplinato il ricorso alle ferie comandate e agli ammortizzatori sociali per i dipendenti che svolgono attività particolarmente contingentate dalla pandemia. Alcune delle persone intervistate erano quindi nella condizione di alternare giornate di smartworking e di ferie comandate. Benché l’opinione delle persone sugli strumenti adottati dall’azienda per la gestione dell’emergenza sia stato in generale positivo, dimostrando comprensione del contesto, chiaramente la fruizione obbligata di ferie ha contribuito allo spostamento del sentiment e a determinare la frequenza della parola in oggetto durante le interviste.
Per quanto attiene all’analisi testuale dei suggerimenti e degli spunti di miglioramento per la struttura da dare allo smartworking una volta rientrata l’emergenza, sono emersi in particolare:
- Una maggiore flessibilità nella pianificazione dello smartworking che vada incontro anche alle necessità improvvise del dipendente
- L’importanza della strumentazione hardware in dotazione (monitor, cuffie con microfono…).
Conclusioni
Il valore autentico dei risultati analizzati risiede proprio nella loro origine: le persone. Intervistare direttamente coloro che hanno esperito lo smartworking, adottando un approccio people-centred, ci ha consentito di comprendere le ripercussioni delle azioni aziendali sui nostri dipendenti, dandoci da un lato la possibilità di stare loro vicini in una contingenza esogena di grande difficoltà, dall’altro un’occasione importante per continuare a migliorarci.
In particolare, è emersa la soddisfazione delle persone per la gestione dell’emergenza da parte dell’azienda e per come sono state portate avanti le attività lavorative. Tra le principali preoccupazioni invece abbiamo riscontrato incertezza per lo sviluppo dello scenario economico come conseguenza della pandemia.
I dati emersi dall’analisi ci hanno consentito di ricavare informazioni importanti. La tabella che segue li riassume, seguendo un criterio tematico e funzionale alle aspettative: sulla sinistra vengono presentati i risultati in linea con le nostre aspettative, maggiormente intuitivi, a destra invece i risultati che, seppur plausibili, non erano expected e che abbiamo definito controintuitivi.
Più in dettaglio:
- Per quanto riguarda le dimensioni socio-anagrafiche, abbiamo riscontrato una relazione inversamente proporzionale tra età e variabili output, confermata dalla significatività degli indici di correlazione (Età – WLB r= -.127; Età – GAL r= -.127; Età – VO r= -.155), che descrive un miglior predisposizione dei più giovani al remote working (output che ci attendevamo). Sorprende, invece, il risultato sulla genitorialità: nonostante la presenza dei più piccoli possa richiedere un maggiore sforzo in termini di gestione delle attività lavorative, in particolare se pensiamo a quelle famiglie con bambini impegnati nelle video-lezioni e nei compiti a casa durante la quarantena, i genitori intervistati hanno fatto riscontrare punteggi più alti in tutte le Variabili Output vs i dipendenti senza figli, single o che vivono da soli (con partner lontano). Anche nella valutazione dell’efficacia lavorativa, sembra quindi prevalere l’aspetto affettivo, ovvero relativo alla vicinanza ai propri cari, rispetto alla condizione di solitudine.
- Anche dal punto di vista organizzativo i risultati sono stati positivi. Alcuni di questi potevano essere prevedibili, come i risultati più alti ottenuti dalle funzioni corporate, meno dipendenti dalla “presenza fisica” e confermati poi dai dati dei department. Infatti, troviamo i punteggi più alti di work-life balance e gestione attività lavorative nell’IT, nel Lean & Strategic Operations e nel Purchasing & Procurement. Troviamo la migliore Valutazione Overall, invece, nel Customer Service. Altri invece si sono rivelati controintuitivi, come i punteggi più bassi nelle variabili output della Business Unit Parking, da sempre votata al remote working vista la sua natura “digitale”. Questo risultato potrebbe essere spiegato con l’abitudine del personale di Parking a lavorare da remoto, quindi con l’assenza dell’effetto sorpresa che invece possono aver esperito altri department, che per la prima volta si approcciano a questa organizzazione del lavoro.
- È necessario sottolineare anche come si sono mossi i punteggi nelle settimane: nonostante il protrarsi dell’isolamento potesse portare risultati negativi dal punto di vista psicologico, i dati raccontano un progressivo adattamento delle persone alla nuova organizzazione del lavoro e, più in generale, al nuovo format di vita.
- L’analisi testuale, infine, descrive un’equa divisione di sentimenti positivi e negativi all’interno dei report, che conferma la soddisfazione delle persone per come sono state riorganizzate le attività lavorative durante l’emergenza, affiancata dalle preoccupazioni esogene relative al contesto macro-economico posto COVID-19 e alla diffusione del virus stesso. Il riferimento a queste tematiche viene ribadito dalla key-word analysis, che rileva tra i temi più trattati durante le interviste la gestione dell’emergenza, lo smartworking, le ferie, le attività e i colleghi.
